Teoría del liderazgo situacional en la Administración ...

1 Entre las consideraciones m s recientes en el estudio de lide-razgo se encuentran las teor as de la contingencia, que asumen larelevancia de los elementos de la situaci n. As , la Teor a del Li-derazgo situacional (TLS) es similar a otras teor as de la contin-gencia en que la efectividad de liderazgo depende de la capacidaddel l der para diagnosticar las condiciones de la situaci n y de res-ponder con una combinaci n adecuada de ciertos tipos de conduc-ta. Por su parte, se aleja de otros enfoques en que se ala el ele-mento relevante de la situaci n (la madurez de los subordina-dos ), a la vez que prescribe como adecuados ciertos ajustes entreel liderazgo y la situaci TLS se fundamenta en los estudios de la Unive rsidad de Ohioy en la Teor a Tridimensional de los Estilos de Direcci n de Redd i n(1967) junto con las ap o rtaciones que incorp o ra ron Hers ey y Blan-ch a rd (1969, 1982) desde finales de los a os 60 hasta principios delos 80 en el Center for Leadership Studiesen Escondido (Califo r-nia, ).

2 Inicialmente se denomin Teor a del Ciclo Vital delL i d e ra z go . A partir de 1982, el modelo se denomina Lidera z go Si-tuacional , y en 1984 Blanch a rd y sus colegas delB l a n ch a rd Tra i-ning and Deve l o p m e n tp resentan un tercer modelo de lidera z go co-nocido como Lidera z go situacional II (Blanch a rd, 1984).Este modelo, como reconocen Yukl (1989) o Moorhead y Grif-fin (1995), tiene un gran atractivo intuitivo y suele citarse en la li-teratura cient fica como un importante enfoque situacional respec-to a la efectividad del liderazgo , adem s de ser muy conocido en-tre los directivos. De hecho, en la revisi n cr tica de Graeff (1997),se reconoce que no s lo es una teor a popular (Johansen, 1990), si-no que es una de las m s conocidas (Sashkin, 1982; Vecchio,1987), m s empleadas (Randolph y Blackburn, 1989), y es uno delos modelos de liderazgo m s populares empleados en la industria(Hersey, Angelini y Carakushansky, 1982) en los ltimos 30 a s, las principales empresas con xito en Estados Unidosemplean este modelo para entrenar a sus existe acuerdo en cuanto a la cantidad de trabajo emp ri c oque avala la TLS, ni tampoco en cuanto a su validez.

3 Ve c ch i o(1987, ) dice que las inve s t i gaciones de la ro bustez te rica ye m p rica han sido ra ras . Blank, We i t zel y Green, (1990, p. 580)destacan que la TLS ha recibido s lo una atenci n limitada y Go-odson, Ziga rmi y Nelson (1989, p. 446) describen una escasez dec o m p robaci n emp rica que es alarmante dada su larga historia co-mo herramienta de fo rmaci n . Pa ra constatar esta impresi n, lam ayor a de los estudios citados en una revisi n re t ro s p e c t iva de los25 a os del modelo son tesis doctorales no publicadas (Blanch a rd,McGee y Cashman, 1993). Estos mismos autores reconocen queson escasos los estudios publicados que dan ap oyo emp rico aun-que limitado a la validez del modelo (p.)

4 33). Entre ellos, desta-can los de Hambleton y Gumpert (1982, p. 241) que concl u yen quesu estudio da ap oyo a la validez del modelo de Hers ey y Blan-ch a rd , aunque no se pudieron establecer relaciones causales, de-bido a limitaciones del dise o de inve s t i gaci n . Ve c chio (1987)encontr ap oyo a las pre s c ripciones de modelo respecto a los su-b o rdinados de madurez baja, un ap oyo parcial en los niveles de ma-d u rez moderada y no se produjo el ajuste pre s c rito para los emple-ados de madurez alta. Norris y Ve c chio (1992) encontra ron re s u l t a-dos similares.

5 Sin embargo, Blank et al. (1990) o Goodson et al.(1989) no han encontrado ap oyo para la validez de la TLS. A pesarde ello, estos ltimos reconocen que los resultados de sus inve s t i-gaciones indican que entrenar a los dire c t ivos a desarrollar hab i l i-dades de adaptaci n o fl exibilidad es un enfoque m s pro m e t e d o rTeor a del liderazgo situacional en la Administraci n local:validez del modeloEmilio S nchez Santa-B rbaraUniversidad de GranadaEn este art culo se analizan los estilos de direcci n y la efectividad del liderazgo que define la Teor adel liderazgo situacional TLS (Hersey y Blanchard, 1982) en una muestra compuesta por 105 su-bordinados y 18 mandos del personal del Area de Bienestar Social en la Administraci n Local.

6 Los re-sultados no indican diferencias estad sticamente significativas entre mandos y subordinados en sus es-tilos de direcci n preferidos. Tampoco se encontraron diferencias entre mandos y subordinados en laefectividad del leadership theory in local administration: validity of the model. In this paper, in the fra-mework of the Situational Leadership Theory SLT (Hersey & Blanchard, 1982), management sty-les and leadership effectiveness are analised in a sample of 105 subordinates and 18 managers of theSocial Welfare Area in Local Administration. Results show no significant differences between mana-gers and subordinates in their respective preferred management styles.

7 Indeed, no significant differen-ces were found between managers and subordinates in leadership effectiveness, as defined by : Emilio S nchez Santa-B rbaraFacultad de Psicolog aUniversidad de Granada18071 Granada (Spain)E-mail: 0214 - 9915 CODEN PSOTEG2000. Vol. 12, n 3, pp. 435-439 Copyright 2000 Psicothemaque entre n a rlos para que adopten un estilo en particular ( el 9-9 de la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton, 1964) (p. 460).La teor a del liderazgo situacionalEste modelo te rico destaca la relevancia de las variables si-tuacionales que operan en el proceso del liderazgo ; sus autores sonconscientes de que ning n estilo de liderazgo es ptimo en cual-quier situaci n, sino que si los subordinados son diferentes debenser tratados de un modo distinto.

8 La efectividad del liderazgo de-pende de la interacci n entre el l der, los subordinados y otras va-riables modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de di-recci n que indican el nivel de control que un directivo ejerce so-bre los subordinados, y que se denominan: *Ordenar(E1) se caracteriza por dar instrucciones espec ficasy supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. *Persuadir(E2) se caracteriza por explicar a los subordinadoslas decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica lasventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.*Participar(E3),caracterizado por que el mando comparte susideas con sus subordinados y por facilitar el di logo para llegar auna decisi n acordada en conjunto y a una planificaci n tambi nconjunta.

9 *Delegar(E4) se caracteriza por dejar al subordinado vistocomo colaborador las decisiones sobre c mo actuar para lograrlos objetivos de la instituci n en general y de su puesto de trabajoen estilos implican una integraci n de dos dimensiones deconducta del l der, que son la conducta de tarea y la conducta derelaci n (similares a las definidas por las investigaciones de laUniversidad de Ohio). Una definici n cl sica de la direcci n laconsidera como trabajar con y mediante personas y grupos para al-canzar las metas de la organizaci n. As , estos estilos se formanpor una determinada combinaci n de los elementos de tarea (al-canzar los objetivos de la organizaci n, el cumplimiento de losplazos, etc.)

10 Y de relaci n (cuidar los aspectos emocionales del tra-bajador en su puesto y en la interacci n con el mando y con otroscompa eros). Esas dimensiones de conducta se consideran inde-pendientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o bajade tarea y de relaci n. As , Ordenar implica una alta tarea y bajarelaci n, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relaci n,Participar incluye alta relaci n y baja tarea y Delegar manifiestabaja conducta de tarea y baja conducta de relaci n la Teor a del liderazgo situacional (TLS), ninguno delos estilos se define como ptimo para cualquier situaci n, sinoque cada uno puede ser adecuado cuando las caracter sticas de lasituaci n as lo TLS se basa en la noci n de que la conducta apropiada dell der depende de la madurez de los subordinados, esto es, de lacompetencia, la experiencia, la motivaci n y el inter s de los su-bordinados para desempe ar las tareas encomendadas y asumirresponsabilidades.