EVIDENCIA CIENTÍFICA CEREBRO EMOCIONAL Y …

1 1 EVIDENCIA CIENT FICA CEREBRO EMOCIONAL Y CEREBRO RACIONAL Quienes padecen enfermedades cerebrales o sufren alg n trauma que los priva de la am gdala cerebral, dejando intacto el resto del CEREBRO , presentan un trastorno de motivaci n. Son incapaces de distinguir entre lo que les interesa m s y lo irrelevante, lo conmovedor y lo que los deja fr os. Todos los actos tienen el mismo valor EMOCIONAL ; por ende, son neutrales. El resultado es una apat a paralizante o una indiscriminada permisividad para los apetitos. El Dr. Antonio Damasio investig el caso de un paciente llamado Elliot, que result altamente revelador para establecer la naturaleza de la conexi n entre los centros cerebrales y el neoc rtex. El tumor de Elliot, situado exactamente detr s de su frente, ten a el tama o de una naranja peque a; la cirug a lo elimin por completo.

2 Aunque la operaci n result un xito, la gente que lo conoc a bien dec a que Elliot ya no era el de antes, y que hab a sufrido un dr stico cambio de personalidad. Hab a sido el pr spero abogado de una corporaci n y ahora le resultaba imposible conservar un empleo. Su esposa lo abandon . Despu s de despilfarrar sus ahorros en inversiones infructuosas, se vio obligado a vivir en la habitaci n de hu spedes de la casa de su hermano. El problema de Elliot mostraba una pauta desconcertante. Intelectualmente era tan brillante como siempre, pero utilizaba muy mal su tiempo, se perd a en detalles sin importancia y parec a haber perdido toda noci n de las prioridades. Las reprimendas no lograban nada; fue apartado de una serie de trabajos jur dicos.

3 Aunque las exhaustivas pruebas intelectuales no detectaron ning n problema en las facultades mentales de Elliot, decidi consultar a un neur logo con la esperanza de que el descubrimiento de un problema neurol gico le proporcionara los beneficios de la incapacidad mental a los que, en su opini n, ten a derecho. Por lo dem s, la conclusi n parec a ser que s lo se trataba de una enfermedad fingida. Antonio Damasio, el neur logo consultado, qued sorprendido al notar que en el repertorio mental de Elliot faltaba un elemento: aunque su l gica, su memoria, su atenci n y las dem s habilidades cognitivas no presentaban ning n problema, Elliot era pr cticamente inconsciente de sus sentimientos con respecto a lo que le hab a sucedido. Lo m s sorprendente era que pod a narrar los tr gicos acontecimientos de su vida con absoluta imparcialidad, como si fuera un observador de las p rdidas y fracasos de su pasado, sin mostrar la m s m nima nota de arrepentimiento o tristeza, frustraci n o ira por la injusticia de la vida.

4 Ni siquiera su propia tragedia le provocaba dolor; Damasio se sent a m s perturbado que el propio Elliot por la historia. 2 Damasio lleg a la conclusi n de que la fuente de la inconsciencia EMOCIONAL de Elliot era la eliminaci n, junto con el tumor cerebral, de una parte de sus l bulos prefrontales. En efecto, la cirug a hab a cortado las conexiones entre los centros inferiores del CEREBRO EMOCIONAL -sobre todo la am gdala y los circuitos relacionados- y la capacidad pensante de la neocorteza. El pensamiento de Elliot se hab a vuelto igual al de una computadora, capaz de dar todos los pasos anteriores a la toma de decisi n, pero incapaz de asignar valores a distintas posibilidades. Cada opci n era neutra.

5 Y ese razonamiento excesivamente imparcial, supuso Damasio, era el n cleo del problema de Elliot: una conciencia demasiado escasa de sus propios sentimientos con respecto a las cosas hac a que el razonamiento de Elliot resultara defectuoso. La desventaja quedaba de manifiesto incluso en las decisiones mundanas. Cuando Damasio intent decidir el momento de la siguiente cita con Elliot, el resultado fue un mar de indecisiones: Elliot logr encontrar argumentos a favor y en contra de todas las fechas y las horas que Damasio propuso, pero no pudo elegir entre ellas. En un nivel racional, exist an razones perfectamente adecuadas para objetar o aceptar casi todos los momentos posibles para la cita. Pero Elliot no ten a la menor idea de lo que sent a con respecto a cualquiera de esas horas.

6 Al no ser consciente de sus propios sentimientos, no ten a absolutamente ninguna preferencia. Una lecci n que podemos extraer de la indecisi n de Elliot es el papel fundamental de los sentimientos al navegar en la interminable corriente de las decisiones de la vida personal. Mientras los sentimientos fuertes pueden hacer estragos en el razonamiento, la falta de consciencia de los sentimientos tambi n puede ser ruinosa, sobre todo cuando se trata de sopesar las decisiones de las que depende en gran medida nuestro destino: qu carrera seguir, si conservar un trabajo seguro o cambiar a uno que supone m s riesgo pero es m s interesante, con qui n salir o con qui n casarse, d nde vivir, qu apartamento alquilar o qu casa comprar, y as sucesivamente a lo largo de la vida.

7 Tales decisiones no pueden tomarse correctamente s lo gracias a la racionalidad; exigen sentimientos viscerales, y la sabidur a EMOCIONAL acumulada gracias a las experiencias pasadas. La l gica formal sola nunca puede funcionar como la base para decidir con qui n casarse, en qui n confiar o incluso qu trabajo aceptar; estas son esferas en las que la raz n sin sentimiento es ciega. Las se ales intuitivas que nos gu an en esos momentos surgen bajo la forma de arranques provocados por el sistema l mbico, desde las v sceras que Damasio llama marcadores som ticos , literalmente sentimientos viscerales . El marcador som tico es una especie de alarma autom tica que llama la atenci n con respecto a un peligro potencial a partir de un determinado curso de acci n.

8 En la mayor parte de los casos, estos marcadores nos apartan de alguna elecci n de la que la experiencia nos disuade, aunque tambi n puede alertarnos con respecto a una excelente oportunidad. Por lo general, en ese momento no 3recordamos qu experiencias espec ficas formaron ese sentimiento negativo. Lo nico que necesitamos es la se al que nos indique que determinado curso de acci n podr a resultar desastroso. Cada vez que surge ese sentimiento visceral, podemos abandonar o perseguir inmediatamente esa v a de an lisis con mayor confianza, y as reducir nuestra serie de elecciones a una matriz de decisiones m s manejable. La clave para una toma de decisiones personales m s acertadas es, en resumen, estar en sinton a con nuestros sentimientos.

9 (Antonio Damasio, DESCARTES ERROR: EMOTION, REASON AND THE HUMAN BRAIN, Grosset/Putnam, 1994, Cit. en Emotional Intelligence). MIDIENDO LA INFLUENCIA DE LOS ESTADOS AN MICOS Un grupo de gerentes negocia la distribuci n de una suma limitada para bonificaciones. Cada uno presenta a un candidato merecedor de su propio departamento, pujando por la cantidad que ha de recibir. Es una discusi n que puede tornarse acre o concluir arm nicamente. Todo depende. Depende de qu ? Seg n resulta, lo que marca la diferencia es el estado de nimo que se extiende entre los gerentes durante la discusi n. El humor que la gente se contagia en el trabajo es un ingrediente crucial del desempe o, aunque a menudo pasa inadvertido. Sigal Barsade, profesor de la School of Management de la Universidad de Yale, realiz una dram tica demostraci n cient fica de c mo se extienden las emociones en un grupo y su efecto sobre el desempe o.

10 Se reuni a un grupo de voluntarios, estudiantes de la Facultad, para representar el papel de gerentes que asignaran bonificaciones. Cada voluntario ten a dos objetivos : obtener para su candidato la mayor suma posible y ayudar a la comisi n, como grupo, a dar el mejor uso posible a los fondos para la compa a en su totalidad. Lo que ignoraban era que, entre ellos, se hab a plantado a un actor preparado por Barsade. Este gerente siempre hablaba primero, presentando los mismos argumentos. Pero lo hac a en una de cuatro claves emocionales: con entusiasmo efervescente, con una calidez relajada y serena, con deprimida torpeza, o con una irritabilidad desagradable y hostil. Su verdadero papel era contagiar al grupo uno u otro de esos estados emocionales, como si diseminara un virus entre desprevenidas v ctimas.