Cuadro de mando e Indicadores para la gestión de …

1 Cuadro de mando e Indicadores para la gesti n de personasCuadro de mando e Indicadores para la gesti n de personasFUNDIPEF undaci n para el desarrollo de la funci n de Recursos HumanosDISE O Y MAQUETACION:FACTOR4, : 918 461 276 IMPRIME:INDUSTRIASGR FICASCARO, : 917 773 074 DEPOSITO LEGAL:M-XXXXXXXXXXXXXXXX3 Cuadro DE mando E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONASINDICEC uadro de mando e Indicadores para la gesti n de personasCarta al lector .. 5 Introducciones .. 6 Importancia de las mediciones .. 9 Cuadro de mando para la gesti n de personas .. 11 Los accionistas .. 13 Los resultados de negocio .. 21 Los clientes externos .. 25 Los empleados o clientes internos.

2 27 Los procesos y capacidades de gesti n de las personas .. 37 Algunos Indicadores de referencia .. 51 Reflexiones .. 55 Bibliograf a utilizada de inter s para el lector .. 595 Cuadro DE mando E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONASQ uerido lector:Quiz s nos conozcamos como colegas de la profesi n de Recursos Humanos odebido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compa a, o bien deuna divisi n o departamento de una lo que estamos seguros es de que, en la mayor a de los casos, usted, adem sde gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, decuyos xitos o fracasos el principal afectado ser aqu se encuentra usted, quiz s sin disponer de un profesional o departamentode Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie deindicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo.

3 As como aseguir su desarrollo y proyectos de primera providencia, se encontrar con un elenco de Indicadores cuantita-tivos que no le causar mayores problemas. Lo importante es que sea ustedselectivo con los que elija, que adopte una definici n de los criterios de medici n,que pueden ser los que aqu indicamos o los que usted y sus colaboradores con-sideren m s relevantes. Por ltimo, que sean consecuentes y consistentes, tantoen su elaboraci n como en los per odos de tiempo que ustedes comparen. Todoslos Indicadores que elijan podr n conformar su Cuadro de mando personalcomo gestor de la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura deeste documento, pronto constatar que muchos de los criterios e Indicadores queadornan la gesti n humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-nes.

4 No se asuste ni los descarte. Hoy en d a, conforme nos vamos habituando ala remuneraci n variable seg n objetivos, estamos aprendiendo tambi n quetodos los Indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o porpasiva, y pueden ser excelentes Indicadores de tendencia en el estas reflexiones le instamos a que lea los que aqu se recogen, que elija losque considere m s tiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y losdescarte cuando pierdan su importante que los Indicadores est n a su servicio y al de su personal, pero nolo contrario. El buen uso de unos Indicadores puede resultar el mejor alicientepara la autogesti n de sus Fuster de CarullaFUNDIPE Carta al lectorCUADRO DE mando E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONAS6 Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfacci nhaber aportado su capital de conocimientos a este trabajo.

5 Nos satisface doble-mente, adem s, por tratarse de una colaboraci n con FUNDIPE, instituci n que hademostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidadpara proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos deinformaci n y reflexi n sobre tan apasionante mbito preocupaci n prioritaria como consultores, que creemos se refleja en estedocumento, es generar el m ximo de valor a adido en cualquier trabajo o pro-yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola-boraci n con FUNDIPE, encontramos una excelente sinton a al entender que nonos limit bamos a la tradicional relaci n de Indicadores de gesti n de recursoshumanos sino a la gesti n de empresa.

6 Ello nos ha permitido trabajar con el dobleprop sito: Por una parte, bajo la ptica de un aut ntico Cuadro de mando . Es decir, unaherramienta de reflexi n, an lisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui-miento efectivo de los par metros que se desea tener bajo control. Por otra, que resultase til para cualquier responsable de dirigir personas y equi-pos, trascendiendo el marco espec fico de los especialistas funcionales de recur-sos doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi-ca lo inusual de muchos de los par metros e Indicadores que se sugieren, y laparte dedicada a nomenclatura y aplicaci n pr ctica del Cuadro de es l gico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo.

7 Ni pornuestra parte, ya que la misma din mica de la gesti n de recursos humanos nosimpondr su progresiva actualizaci n, ni por la de sus destinatarios, seguramentemuy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y par metros -mejor adap-tados a la casu stica de la propia organizaci n- para modificar o a adir a los queaqu se DE mando E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONASSi una compa a pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-rial. podr sobrevivir; pero si a n conservando los activos pierde a su personal y alequipo directivo dif cilmente podr sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos antela evidencia de que el xito de la empresa depende en gran manera de los cono-cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo la mitad de nuestra poblaci n trabajadora, est empleada en peque as ymedianas empresas, que no disponen de un departamento espec fico de Perso-nal/Recursos Humanos.

8 El primer garante de la funci n de Personal/RecursosHumanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la s que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadorescomparativos o de tendencia, que le informen sobre el xito de su gesti n, y laaportaci n de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesitacomparar su gesti n consigo mismo, con el mercado y con sus s ello le resulte una fuente m s de inspiraci n e innovaci de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyosprofesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gesti n de riesgos, asesora-miento financiero, estrat gico, fiscal y legal, y, especialmente en consultor a derecursos humanos, est n en una inmejorable posici n para definir par metros yelaborar Indicadores f cilmente comprensibles y utilizables por los profesionalesde cualquier organizaci n.

9 Sean o no especialistas en la gesti n de agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyectobajo la direcci n de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, Mar a Segura, Leticia Mussons,Esperanza Rodr guez y Armando Rend n- quienes, junto a nuestra colaboradoraMontserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-tud de Fundipe trabajando a la carta para esta publicaci ha hecho un esfuerzo por simplificar: el Cuadro de mando y los indicadoresque se recogen son s lo una muestra. Usted seleccionar y elaborar los querequieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicaci n acad -mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,con el nimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las DE mando E INDICADORESPARA LA GESTION DE PERSONASL aresponsabilidadde gestionar losrecursos humanoses de todos losdirectivos ymandos quetienen a su cargola direcci n depersonas y nos lo de losresponsables denominador com n que hemospodido extraer de las numerosasorganizaciones que hemos tenido laoportunidad de conocer a lo largo denuestra trayectoria profesional.

10 Es elreconocimiento que existe hacia elvalor del capital humano por parte delos directivos, as como la importanciaque stos le otorgan como factor cla-ve para el xito empresarial de susrespectivas embargo, mientras existen numero-sos m todos aceptados universalmentepara cuantificar y evaluar la rentabilidadde las inversiones realizadas, tanto enmejoras productivas tangibles (t cnicaso tecnol gicas), como en inversionesde car cter financiero, en el mbito dela gesti n de personal no se conocen ose utilizan con poca , cuando analizamos lasempresas en relaci n a la atenci nque prestan al an lisis de sus decisio-nes en cuanto a la relaci n coste-beneficio, podemos observar quepodr an existir diferentes grupos (gr fi-co 1): una gran mayor a en la que,quiz s por falta de recursos, no semide.