Eisberg-Modell der Kommunikation

1 Seite 16 Eisberg-Modell der KommunikationEisberg-Modell der KommunikationThemaIch PartnerSachebene- leicht erkennbar- optimierbar durch* Vorbereitung* Fachkompetenz* konkrete ZielsetzungBeziehungsebene- wirkt im Verborgenen- beeinflu t durch* individuelle Ziele* Sympathie / Antipathie* Erwartungen / Vorurteile* indiv. u. gemeinsame Erfahrungen* ..UmfeldSeite 17 Die vier Seiten einer NachrichtDie vier Seiten einer NachrichtKommunikation aus Sicht des SendersKommunikation aus Sicht des SendersDie Dokumentation ist eine Ich werde die Dokumentation speziell f r Sie erstellen. Sie sind ein wichtiger und besonderer erbringe gute Leistungen. Ich bem he k nnen sich gut beraten f 18 Der vierohrige Zuh rerDer vierohrige Zuh rerKommunikation aus Sicht des Empf ngersKommunikation aus Sicht des Empf ngersSelbstkundgabeohrWas ist das f r einer ?

2 Was ist mit Ihm?SachohrWie ist der Sachverhalt zu verstehen ?BeziehungsohrWie redet der mit mir ?Wen glaubt er vor sich zu haben?AppellohrWas soll ich aufgrund seiner Mitteilung tun, denken, f hlen ?Seite 19 Die h ufigsten Gespr chsst rer ..BefehlenUrsachen vermuten, Hintergr nde deutenHerunterspielenAusfragen verh rendVorschl ge, L sungen anbieten bzw. eher aufzwingenVorw rfe machenBewertenVon sich selbst reden berredenWarnen, drohenGegenbehauptungen aufstellenLebensweisheiten zum besten gebenVerspotten, nicht ernst nehmen, und einige Gespr chsf rdererWiederholen, umschreiben, in Bilder ausdr ckenNachfragenGef hle ansprechenZusammenfassenKl ren und Gef hle ansprechenWeiterf hren, Denkansto gebenIn Beziehung SetzenSeite 20 Was f rdert die Informationsweitergabe ?

3 Einfachheit, Gliederung-Ordnung, K rze-Pr gnanz, zus tzlicher Reiz Einsatz visueller Hilfsmittel Zeit nehmen, kein Druck blockweiseInformation weitergeben (nicht zuviel in eine Aussage bringen, Auffassungskapazit t des Partners beachten) Wahl der Sprache (Code) EMPF NGER Tatsachen und Annahmen auseinanderhalten (Wahrnehmen -Interpretieren -Empfinden) Fragen stellen und zuh ren (Aufmerksamkeit nicht schon Antwort proben !) Nicht an Details festhalten Zusammenfassen K rpersprache beachten Sich der Filter bewu tsein (Selbstkonzept des Empf ngers; Bild, das der Empf nger vom Sender hat)weniger Vertrautes nicht sofort in das eigene Denkschemata 21 Anzustrebende Verhaltensweisen in der Gespr chsf hrung Herstellung wechselseitgen Vertrauens.

4 Erfragen von Fakten und Feststellen aller wichtigen Tatsachen ohne Verh rcharakter. Zuh ren, Hinh ren und Zwischenfragen stellen auf beiden Seiten exakte Wahrnehmung. Suchen von Begr ndungen und Vermeidung von Urteil, Beurteilung und Verurteilung. Zusammenarbeit in der Problemabgrenzung. Gef hlsreaktionen beachten, besonders in der Abgrenzung des eigentlichen Problems. Gemeinsame Diagnose des Problems, Finden lassen durch helfen, Nachfragen und konstantes Vertiefen des bereits Gekl rten. Scheinbar nebens chliche Aussagen sammeln und auswerten, aber nicht gegen den anderen gebrauchen. Fehler des anderen nicht beurteilen, sondern nachfragen warum ersich so verh lt und sich so u 22 Mit FRAGEN f hren !Durch FRAGEN Merkt der Partner, da wir an seinen Aussagen interessiert sind, Wird Vertrauen hergestellt, Werden Widerst nde abgebaut, K nnen wir Einw nde / Vorw nde entdecken Kann Nachdenken entstehen, K nnen wir besser zuh ren, Sind Angriffe zu parieren, K nnen wir die Gespr chsrichtung beeinflussen, Manipuliert man auch Vorsicht !

5 K nnen Probleme analysiert, L sungen gefunden und Entscheidungen getroffen werden !FrageartenVerstehen, Best tigung empathises Verbalisieren Ist das so richtig, da .. hab ich sie richtig verstanden ? Was hat das f r Gr nde, wenn Sie so Ich m chte f r mein Verstehen zusammenfassen .. Sehe / h re ich richtig, da Sie .. (Gef hl / Bild)Vertiefend, pr zisierend Ich m chte noch etwas genauer verstehen .. K nnen Sie mir noch genauer schildern/erkl ren .. Mich besch ftigt, wie Sie .. Ich versuche mir vorzustellen / ein Bild zu machen .. Gute FeeWas w nschen Sie sich / wie stellen Sie sich vor ein ideales Bild Umgehen mit NEINS klar sagen: nein das will ich nicht K nnen Sie mir sagen, was Sie daran hindert ? Wenn Ihr Kopfsch tteln jetzt reden k nnte, was w rde es jetzt sagen ?

6 Zeitliche DimensionWie haben Sie vor zwei Jahren ..?Ambivalenzen (Nachspielen eines inneren Dialoges)Verbale Hinweise und Versprecher aufgreifenSeite 23 Einige Tips f r die Fragetechnik9 Hineinhorchen bei sich selbst. In welcher Stimmung bin ich ? Wie steht s um meine Konzentration / Mu e ? Wie geht s mir mit meinem Gespr chspartner ?9 Pacing : Auf gleiche Wellenl nge, Zugewandtheit bringen durch K rperhaltung, Stimme, Atmung, Sprache ..9 Ziele, Vorgehensweise, Themen/Fragenbereiche kl ren (Visualisierung, Mind-Mapping)9 Kurz und deutlich fragen9 Pausen machen, abwarten (Nonverbales, Nachsinnen, Nachdenken beim Partner beobachten)9 Lockerer Blickkontakt, kein Fixieren !9 Eigenes Zuh ren testen (aufnehmendes, umschreibendes, aktives Zuh ren)9 Balance von Wertsch tzung und Lenkung (Verstehen, Einverst ndnis)9 Ausreden lassen (allenfalls funktional unterbrechen)9 Eigene Gespr chshaltung wahrnehmen.

7 Wie ist sie, wie sollte sie sein ? (Wertend, tr stend, forschend, probleml send, interpretierend, aktiv zuh rend)9 Eventuell Meta-Ebene ansprechen in Krisenphase !Seite 24 Vorbereitung von Besprechungen/Sitzungen (1)1. Ist die Sitzung berhaupt notwendig ?IST-SOLL-Bezug (worum geht s eigentlich / was m chte ich erreichen ?) und Art der Besprechung festlegen:9 Informationsweitergabe9 Problemsituation analysieren9 Entscheidungen treffen Wo stehe ich jetzt ? Was m chte ich erreichen ? Wie gehe ich vor ? Ist eine Besprechung berhaupt geeignet ? Wird das gew hlte Vorgehen von den Beteiligten / Betroffenen akzeptiert ? Was passiert, wenn Sie diese Besprechung ausfallen lassen, bzw. sp ter ansetzen ? (Konsequenz der Konsequenz)2. Thematische Vorbereitung Problemdefinition und Zielformulierung Ist die Problemstellung als pr zise/konkrete Frage formuliert ?

8 Ist die Problemstellung in Teilprobleme aufzugliedern ? Sind Ziele formuliert ? Was sollen die genauen Ergebnisse sein ? Wie soll der Zustand danach sein ? Sind die Ziele so formuliert, da deren Erreichung kontrollierbar ist ? Kein Tagesordnungspunkt Allf lliges Kein TO-Monopol f r Leiter/inSeite 25 Vorbereitung von Besprechungen / Sitzungen (2)3. Personelle Vorbereitung Wer wird gebraucht ? Wer kann/will beitragen ? Wer wird Mitstreiter sein ? Wer davon ist schwierig (wie kann ich mich darauf einstellen ?) Habe ich den TN-Kreis begrenzt ? (3 bis 9 TN) Welche Fragen kann/mu /sollte ich in Einzelgespr chen mit wem kl ren ? Ist jeder rechtzeitig informiert ? Wissen die TN was sie speziell beitragen sollen, was von ihnen erwartet wird ?

9 Wei ich, was die TN erwarten ? Wer kann / soll statt mir leiten ? Hat jeder TN zugesagt ? Wer hat abgesagt ? Welche Dynamiken k nnen sich durch die spezielle Zusammensetzung und die Arbeitsziele ergeben ? Welche Ergebnisse erwarte ich ? (kann ich realistischerweise erwarten)4. Technische Vorbereitung Ort Datum Beginn / Ende Art der Besprechung (Informationsweitergabe / Problemsituation analysieren / Entscheidungen treffen) Tagesordnung Erwartete / notwendige Vorbereitungsarbeiten sind diese explizit genannt ? Vorarbeiten : Unterlagen, Vorstudien, Kerninformationen, Protokoll, Umsetzungsberichte Funktionen : Leitung, Teilnehmer (Rollen), zeitweise teilnehmend (Info, Beratung), Protokollf hrung5. LogistikSitzordnung, Hilfsmittel, Platzbedarf, Kulinarisches, Entspannungsm glichkeiten, St rungsfreiheit,Anfahrt, Stellpl tze, Empfang, Leitsystem.

10 Seite 26 Aufgaben eines(r) Besprechungsleiters(in)Sachziel-orientie rte Aufgaben (LOKOMOTION)Initiative ergreifenEinf hrung in das Thema, Bekanntgabe der ZieleVorschlagen der VorgangsweiseInformationen einbringenInformationen sammelnKl rung und Sichtung von InformationenKoordinierenZusammenfassenZ eitplan beachtenGruppenorientierte Aufgaben (KOH SION)ErmutigenAusgleichenAtmosph re schaffenZur Mitarbeit motivierenSt rungen (Konflikte) beachten und ansprechenDauerredner bremsenWir-Gef hl erweckenTeilnehmer an der Verantwortung f r das Geschehen beteiligenNormen und Spielregeln schaffenHektik vermeidenSeite 28 Wer Feedback bekommt, wei mehrDas Johari-FensterWer Feedback bekommt, wei mehrDas Johari-FensterAndere wissen ber michAndere wissen ber michAndere wissen nichtAndere wissen nichtIch wei ber michIch wei ber michIch wei nichtIch wei nicht ffentliches ffentlichesblinder Fleckblinder FleckMeine WirkungMeine Wirkungprivatpers nlichintimprivatpers nlichintimunbewu tunterbewu tunbewu tunterbewu tFeedbackSeite 29 PERSONFUNKTIONHANDLUNGWIRKUNGG rundstruktur beim Feedbackgeben und -nehmenSeite 30 Regeln f r das Feedback-GebenBeschreibend und nicht bewertend !