El liderazgo y la cultura organizacional Edgar H. Schein i

1 El liderazgo y la cultura organizacional Edgar H. Schein i Al abordar este tema, siempre resulta tentador empezar de nuevo con nuevas intelecciones y olvidarse de la historia. Sin embargo, la cuesti n de c mo debe ser un l der del futuro no es nueva. De hecho, es una de las cuestiones m s antiguas en el campo del liderazgo . Debido a ello, antes de responder a esta cuesti n, debemos reflexionar un poco sobre qu es lo que ser verdaderamente diferente en el futuro. La primera tarea consiste en hablar de los aspectos del liderazgo que no cambiar n. Lo que no es nuevo Los l deres han sido estudiados a lo largo de toda la historia, y desde el principio, la psicolog a social hizo del liderazgo un centro principal de atenci n para su investigaci n. Uno de los hallazgos m s constantes de los historiadores, soci logos y psic logos sociales de orientaci n emp rica es que lo que el liderazgo deber a ser depende de la situaci n particular, de la tarea que hay que realizar y de las caracter sticas de los subordinados del l der.

2 Un motivo para que existan tantas teor as diferentes del liderazgo es que los diferentes investigadores centran su atenci n en diferentes elementos. A un nivel, todas esas teor as son correctas, porque todas ellas se alan un componente central de la compleja situaci n humana que es el liderazgo , analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los dem s. A otro nivel, ninguna de estas teor as se interesa por la din mica organizacional , particularmente por el hecho de que las organizaciones tienen diferentes necesidades y problemas en las distintas fases de su evoluci n. Tendemos a tratar en vac o el tema del liderazgo en lugar de especificar cu l es la relaci n del l der con la organizaci n en un momento determinado. A medida que nos preparemos para el futuro, creo que la relaci n entre el l der y la organizaci n ser cada vez m s compleja, y por consiguiente, deber a ser til disponer de un modelo inicial de an lisis.

3 Dadas las cuestiones anteriores, me gustar a centrar la atenci n en las caracter sticas singulares de los retos a los que tienen que hacer frente las personas que crean organizaciones (los empresarios) y quienes dirigen las organizaciones (los directores generales) en las distintas etapas del ciclo vital de la organizaci n. Pensando en las organizaciones como sistemas din micos con un ciclo vital propio, podemos determinar cu les son los retos singulares y considerar sus consecuencias para el comportamiento del liderazgo . Aunque es indudable que la naturaleza de las organizaciones cambiar en el futuro, las dificultades para crear, construir, mantener y cambiar (desarrollar) organizaciones a nuevas formas seguir n siendo las mismas. Crear: el l der como animador En las primeras fases de la creaci n organizacional , una funci n singular del liderazgo consiste en suministrar la energ a necesaria para que la organizaci n despegue del suelo.

4 Mucho se ha dicho acerca de la visi n de los empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente acerca de la incre ble energ a que despliegan cuando ensayan un enfoque tras otro, haciendo frente a repetidos fracasos en sus esfuerzos por poner en marcha una empresa. Yo he observado este proceso en una serie de j venes empresas y siempre me sorprende el hecho de que los l deres tengan tanta energ a y se las arreglen para transmitir esa energ a a sus subordinados. Es una energ a que emana de las convicciones personales que motivan 2 al empresario y despiertan el inter s en los otros. Tales personas suelen infundir vida en la organizaci n. De ah que debamos usar la palabra animador para describir esta clase de l der. Construir: el l der como creador de cultura Una vez que la organizaci n tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las convicciones, los valores y las suposiciones b sicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de los subordinados.

5 Este proceso de creaci n de cultura tiene lugar de tres modos: 1. Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo que ellos. 2. Adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y de sentir. 3. Su propio comportamiento es un modelo de misi n que alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese modo interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones. En esta fase, es decisivo reconocer que si la organizaci n tiene xito y ste se atribuye al l der, la entera personalidad de ste se incorpora a la cultura de la organizaci n. Si el l der tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo necesita mantener el control completo y recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resoluci n de problemas, seremos testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos y recompensas.

6 Los l deres, pues, pueden realmente crear organizaciones neur ticas , que vivan con varios grados de conflictos y exhiban modelos desiguales de buenas y malas cualidades. El concepto a destacar en esta fase es que una vez que el conflicto se ha incorporado a la cultura de la organizaci n, sta no puede modificarse con facilidad porque se ha hecho tambi n inherente a la historia anterior de los xitos de la organizaci n y por consiguiente se da por sentado que se ha encontrado el mejor modo de hacer las cosas . Mantener: el l der como sustentador de la cultura Tal como la historia lo ha demostrado una y otra vez, las organizaciones que tienen xito atraen imitadores, los que pueden convertirse en afortunados competidores. Los productos y los mercados maduran, y lo que hizo que una organizaci n tuviera xito en su primera poca suele ser insuficiente para mantenerlo.

7 Las neurosis de la juventud que pueden haber proporcionado parte de la energ a necesaria para crear la organizaci n pueden convertirse en un pasivo cuando sta intenta adaptarse a los mercados que maduran, a una competencia m s severa, a su propio tama o y complejidad crecientes, y al envejecimiento de sus l deres y de su personal. Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezar en esta fase. Lo que fue bueno para la organizaci n joven el alto nivel de energ a y la visi n compulsiva de sus fundadores se convierte en un pasivo cuando la organizaci n descubre que necesita estabilizarse, ser m s eficaz, ocuparse del 3 hecho de que sus productos se han convertido en mercanc as, y lo que es m s importante, producir nuevas generaciones de l deres para una clase distinta de futuro. Al hacer esta transici n, el problema tiene dos componentes: 1. El fundador-creador no quiere abandonar el papel de l der, o es emocionalmente incapaz de hacerlo as , o, 2.

8 El fundador-creador crea (a menudo de manera inconsciente) varios procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la siguiente generaci n de l deres. El perfeccionamiento de la direcci n es normalmente una funci n muy d bil en las organizaciones j venes y a menudo la sucesi n se basa en criterios que no son pertinentes. Por ejemplo, la organizaci n puede ascender a personas que son muy parecidas al empresario o que t cnicamente son las m s competentes en el campo de trabajo de la organizaci n en lugar de buscar personas que tengan talento para la direcci n. Los fundadores-creadores suelen glorificar las funciones t cnicas tales como las de investigaci n y desarrollo, fabricaci n y ventas; pero rebajan las funciones directivas tales como las de finanzas, planificaci n, m rketing y recursos humanos. A nivel de la personalidad, los l deres suelen impedir a los posibles sucesores tener la clase de experiencias de aprendizaje que les permita entrar en funciones o, lo que es peor, debilitan paulatinamente a cualquier sucesor que muestre la fuerza y la competencia suficientes para tomar el relevo.

9 Los l deres que tienen xito en esta fase son los que, o bien tienen intelecci n personal para crecer con la organizaci n y cambiar su propia actitud, o bien reconocen sus limitaciones y permiten que surjan otras formas de liderazgo . Si no ocurre ninguno de estos procesos, la organizaci n se encuentra a menudo con que tiene que crear otros centros de poder, como los consejos de administraci n o las camarillas pol ticas, que fuerzan al fundador a salir por completo de la misi n de director general para pasar a estar fuera de la organizaci n. Entra entonces un nuevo director general con el mandato de ayudar a la organizaci n a crecer y seguir teniendo xito. Tal crecimiento requiere que el director general comprenda la cultura de la organizaci n, con todos sus puntos fuertes y d biles, y consolide los elementos que se necesitan para mantener la aptitud de la organizaci n para funcionar y crecer.

10 Ste es un per odo que solemos considerar como de institucionalizaci n y consiste en determinar los elementos de xito y concederles permanencia y estabilidad. Si la organizaci n contin a teniendo xito, crece en tama o y en edad, obligando de ese modo a los l deres a considerar el modo de desarrollar procesos que sean eficaces a peque a escala y con gente joven para convertirse en procesos que den resultado a escala mundial con los empleados que maduran: una tarea de liderazgo totalmente distinta. Las esquivas cualidades de discernimiento y sabidur a son, con toda probabilidad, las m s cr ticas que tienen que poseer los l deres en esta fase de la evoluci n organizacional . Cambiar: el l der como art fice del cambio Desgraciadamente, cuando aumenta el ritmo de cambio en los ambientes tecnol gico, econ mico, pol tico y sociocultural, las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas pueden convertirse en un pasivo (una sobrecarga).