MODELOS DE NEGOCIOS - accioneduca.org

1 MODELOS DE NEGOCIOSPRESENTACI NMODELOS DE NEGOCIOS | CORFOComo Innova CORFO nos hemos propuesto el objetivo de impac-tar en el desarrollo del pa s mediante el aumento sustancial en la cantidad y calidad de proyectos de innovaci n, y de la capa-cidad innovadora de las empresas permiti ndoles lograr cambios significativos en productividad y competitividad. Para ello Chile necesita empresas que incorporen la innovaci n en su estrategia y cultura, y que participen activamente en el ecosistema de innovaci n y emprendimiento que desde a os apoya pesar de los esfuerzos realizados, las estad sticas muestran una baja participaci n de las empresas en el financiamiento y ejecuci n de proyectos de innovaci n cuando nos comparamos con los otros pa ses OECD. Es por ello, que creemos necesario avanzar hacia una agencia de innovaci n que no solo sea cono-cida por la calidad de sus instrumentos de financiamiento sino tambi n aporte continuamente desde lo t cnico para aumentar nuestra tasa y calidad de innovaci n.

2 En esta l nea hemos desarrollado un material que busca comu-nicar conceptos b sicos de innovaci n, MODELOS de NEGOCIOS , prototipos, gesti n y procesos de innovaci n, en un formato did ctico y amigable, con el fin de que la mayor cantidad de empresas conozcan herramientas y metodolog as para dar sus primeros pasos en innovaci n. Esperamos que estos cuadernillos sean de utilidad para las empresas, incluyendo a sus equipos de alta direcci n y los equi-pos internos que deseen hacer innovaci n as como tambi n para los otros actores del ecosistema (universidades, centros de investigaci n, aceleradoras, emprendedores, entre otros).Direcci n EjecutivaInnova CORFOP resentaci nGerencia de innovaci nModelos de negocios1 Prop sito2 Descripci n3 Caso internacional4 Caso nacional5 Mapa conceptual6 Recomendaciones para el accionamientoRecursosBibliograf aMODELOS DE NEGOCIOS | CORFOI mpulsamos a las empresas a tomar riesgos y a pensar en nuevas formas de afrontar desaf os.

3 Para esto, las ayudamos a financiar la creaci n de productos, servicios o procesos originales,o bien, a mejorar sustancialmente los que ya est n desarrollando. Tambi n, nos preocupamos de alimentar los ecosistemas que permiten el desarrollo de este tipo de capacidades y proyectos de innovaci material es parte de una serie de contenidos de orientaci n y referencia metodol gica. Podr s encontrar:CONTENIDOSSOBRE INNOVAM s informaci n en: NPROTOTIPOSMODELOSDENEGOCIOSGESTI NDE LAINNOVACI NProyecto en el portafolioMODELOS DE NEGOCIOS | CORFOMODELOS DE NEGOCIOS PROP SITOUn desaf o de las organizaciones es generar ofertas de valor (en forma de procesos, productos y/o servicios) que les permitan diferenciarse de la competencia y ser preferido por sus clientes. Esto se hace cada vez m s dif cil en un mundo m s globalizado, conectado y tecnologizado. En este contexto, los MODELOS de NEGOCIOS son una herramienta para crear, capturar y desarrollar ofertas de valor propuesta de valor atractiva no est limitada s lo al producto o servicio que una organizaci n pueda producir, tambi n se debe dise ar como se piensa generar y entregar la soluci n, y la l gica econ mica que sustente esta nueva propuesta en el e intraemprendedores corporativos, tienen hoy la posibilidad de acceder a metodolog as, que les permitir n dise ar las diferentes componentes de un modelo de negocio y su validaci n para reconocer lo m s r pido si se genera el valor estimado al menor costo posible en recursos.

4 Para Innovar no basta con tener una buena idea, se trata m s bien de desarrollar un producto, servicio o interacci n que sea relevante para alguien en el mercado y que tenga un modelo de negocio escalable. Este debe estar enfocado en lograr que la empresa pueda diferenciarse mediante una estrategia de sustentabilidad, diversificaci n y sofisticaci n productiva basada en la exploraci n de soluciones a problemas que nadie est resolviendo o a otros que est n por aparecer mientras se explota la oferta de valor existente. MODELOS DE NEGOCIOS | CORFO DESCRIPCI N Como una estrategia y pr ctica clave en tiempos de cambios radicales para las organizaciones, hacer innovaci n requiere de l deres enfocados en el desarrollo constante de nuevos y mejores productos y servicios relevantes para sus clientes y ser por medio de un modelo de negocio escalable en el tiempo que esas ofertas de valor ser n una fuente de generaci n de ventajas competitivas. El modelo de negocio se refiere a la forma en como una organi-zaci n crea, gestiona y captura valor.

5 Desde esta perspectiva, el xito o fracaso de una determinada soluci n en el mercado est determinada en gran medida por el modelo de negocio, es decir, la forma en la cual las capacidades existentes o a desarrollar por una empresa, convergen en una respuesta efectiva o de alto valor acorde a las necesidades de un determinado cliente facilitando su disposici n a pagar por n Christensen (2008) existen al menos tres pasos claves a considerar para dise ar un modelo de negocio. El primero es, precisamente, no pensar en el modelo de negocio en s , sino m s bien identificar, primero que todo el trabajo por hacer que un posible cliente necesita Trabajo por hacer o Job to be done, corresponde a una aproximaci n conceptual que se basa en el entendimiento profundo de las expectativas emocionales, funcionales y sociales que tiene un posible cliente interno y externo (siempre una persona) y que una empresa pueda lograr identificar, validar y resolver por medio de una soluci n tangible en un producto o servicio y luego articulada en atributos valor sobre la base un modelo de negocio diferenciado.

6 El segundo paso es explorar el prop sito y capacidades que tiene la organizaci n de poder abordar esa necesidad en base a cuatro dimensiones claves (beneficios a obtener) y el tercero es evaluar las posibilidades de cambio del modelo de negocio actual para acercarse al nuevo modelo que surge a partir de la comprensi n en profundidad de la oportunidad a esta perspectiva, las cuatro dimensiones claves de base de un modelo de negocio seg n el mismo Profesor de Harvard, est n interrelacionadas y en consecuencia, son dependientes entre s , por lo tanto deben ser identificadas con claridad para poder abordar el dise o de un modelo que genere ventajas competitivas .El primer aspecto, la propuesta de valor, consiste en la forma como se articulan una serie de atributos de valor esperados por el cliente sobre la base de un problema/oportunidad identifica-do ( validado). Esto se logra a partir del trabajo consciente y entrenadoen procesos de innovaci n, de escuchar activamente a nuestro cliente actual o al cliente que quisi ramos tener para identificar alguna dimensi n que, como hemos visto, no ha podi-do satisfacer en lo funcional, emocional y/o segundo aspecto, tiene que ver con como la organizaci n define la forma en que realiza la captura de valor o f rmula de beneficios a obtener a partir de definiciones relativas a los m rgenes, la rotaci n de activos y la manera como se rotar n los activos para lograr los rendimientos esperados.

7 El tercer aspecto corresponde a los recursos de la organizaci n tales como los colaboradores, tecnolog a involucrada, insta-laciones o equipamiento en general y flujo de caja necesario para hacer que la propuesta de valor pueda ser accesible por el cliente. Se debe tener especial atenci n en la forma en que estos aspectos interact an entre si y tener presente que estos no ne-cesariamente constituyen un aspecto diferenciador en si cuarto y ltimo aspecto son el conjunto de procesos clave MODELOS DE NEGOCIOS | CORFOque permiten que en el mbito de la gesti n y las operaciones la organizaci n pueda entregar una soluci n que pueda ser repeti-ble y escalable en el tiempo. El desaf o m s relevante para un l der centrado en la creaci n de valor para la organizaci n, es no definir cada uno de estos aspectos por separado, sino que m s bien comprender de forma efectiva la manera c mo estos elementos se relacionan entre s y abordar cada uno de ellos a partir de la forma en la cual se condicionan entre s.

8 As , es que tambi n se debe tener presente que el dise o que se haga de un modelo de negocio para la etapa de creaci n del mercado y crecimiento del negocio debiese ser diferente al ne-cesario para mantener el crecimiento y a n m s distinto cuando se est enfocado en lograr la eficiencia esperada y sea, por lo tanto, el momento de repensar el modelo de negocio actual. Debido a esta complejidad conceptual, es que la habilidad de entender y dise ar un modelo de negocio, debe ser desarrollada por toda la organizaci n de forma transversal y en consecuencia promovida de forma efectiva por lo l deres como un prop sito a lograr. En un modelo de negocio, su entendimiento y/o en su reinterpretaci n, debe entrenarse en habilidades y competencias espec ficas para desarrollar un mindset que le permita pensar holisticamente o mirar las partes en su t rminos m s simples, las personas o colaboradores deben ser capaces de pensar en que los diferentes componentes de un modelo de negocio son parte de un sistema en el cual cada una de sus partes se condicionan entre si y por esta raz n, deben ser entendidas cada una en particular y al mismo tiempo interpretar la serie de relaciones que existen entre ellas.

9 La mayor a de herramientas del management gene-ral no est n dise adas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera Lo que dife-rencia una historia de xito de una de fracaso es que los emprendedores con xito tuvieron la previsi n, la habilidad y las herramientas necesarias para descubrir qu partes de sus planes estaban funcionando de forma brillante y cu les estaban desencaminadas, y adaptaron su estrategia en funci n de esto. Ries, The lean startup: How today s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses Creemos que la mejor manera de describir un mo-delo de negocio es dividirlo en nueve m dulos b sicos que reflejen la l gica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueves m dulos cubren las cuatro reas principales de un negocio: cliente, oferta, infraestructura y viabilidad econ mica.

10 Osterwalder, Business model generation Un modelo de negocio proporciona una imagen hol stica de c mo una empresa crea y captura valor mediante la definici n del Qu , el Qui nes, el C mo y el Por qu de un negocio Gassmann, The business model navigator: 55 models that will revolutionise your businessMODELOS DE NEGOCIOS | CORFOEn una empresa, esta condici n, es fundamental para la innova- ci n, y ser determinante cuando quiera desarrollar innovaciones, Al dise ar un nuevo modelo de negocio, probablemente incropo-rar a priori un conjunto de hip tesis que requieren ser validadas y retroalimentadas de forma constante para tener la certeza de que van a generar el valor estimado y por ende el xito de este nuevo modelo de NEGOCIOS . Por lo tanto, se necesita trabajar con metodolog as que faciliten la comprensi n y el dise o en su marco global y particular de las dimensiones descritas. En innovaci n se reconocen MODELOS relevantes a partir de los cuales se puede trabajar de forma colaborativa en entender, definir e iterar un modelo de negocio existente o crear uno nuevo.