NTRODUCTION - Comité sectoriel de main-d'œuvre …

1 guide de gestion des ressources humaines NTRODUCTION L valuation du rendement est une activit essentielle au d veloppement optimal des ressources humaines de l entreprise. Elle permet de prendre un temps d arr t privil gi pour regarder l volution de l employ en fonction de l environnement, du contexte et de la culture de l organisation. D une part, le gestionnaire reconna t la contribution de ses employ s et fait part de ses attentes pour la prochaine p riode en fonction des orientations de l entreprise. D autre part, l employ prend conscience de ses forces et des l ments qu il doit am liorer et s engage ainsi prendre part son d veloppement. L valuation du rendement influence donc grandement la r mun ration, la formation et le d veloppement de carri re des employ s. L valuation du rendement est bien plus qu une rencontre annuelle.

2 Elle est un processus continu de mobilisation des employ s vers une performance optimale. Le gestionnaire et l employ doivent s entendre pr alablement sur les objectifs atteindre et sur les crit res d appr ciation. Au courant de l ann e, un suivi est effectu et de la r troaction est donn e pour s assurer d une progression ad quate. Finalement, la rencontre d valuation permet de faire le point sur la performance de l employ . MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S guide de gestion des ressources humaines Page 3 BJECTIFS Pr ciser les attentes de rendement et les crit res d valuation. Pr ciser les besoins de soutien, de formation et de d veloppement. Discuter des possibilit s de progression. Faire le point sur le rendement, les forces et les points am liorer. changer sur les difficult s rencontr es, les changements venir, etc.

3 Valoriser l employ dans l ex cution de son travail et dans ses relations interpersonnelles. MARCHE MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S Page 4 guide de gestion des ressources humaines NFORMATIONS PERTINENTES L VALUATION SOUS TOUTES SES FORMES! Le processus d valuation du rendement pr sent dans ce module fait r f rence une valuation faite par le sup rieur imm diat. Cette forme d valuation est essentielle, car elle joue un r le important dans la relation employ -sup rieur. En effet, elle est notamment un outil de mobilisation, de reconnaissance et de d veloppement. Toutefois, d autres sources peuvent venir compl ter les donn es d valuation afin d obtenir un portrait global du rendement de l employ . L valuation par les pairs : utile lorsque le sup rieur imm diat a difficilement acc s aux informations touchant certains aspects du travail.

4 L valuation par les subordonn s : permet d obtenir la perception qu ils ont de leur sup rieur et de sa fa on de les superviser. L auto valuation : utile lorsque l employ est valu en termes d objectifs, elle permet l employ de s engager davantage atteindre les objectifs. L valuation par la client le : utile pour valuer la satisfaction des clients envers le produit ou le service rendu par l employ . La r troaction 360 degr s : consiste obtenir de l information relative au rendement de l employ aupr s d un plus grand nombre possible de personnes concern es (une combinaison des sources num r es pr c demment). Source Dolan, , T. Saba, Jackson et Schuler, (2002). La gestion des ressources humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, ditions du Renouveau P dagogique inc.

5 , 713 p. MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S guide de gestion des ressources humaines Page 5 L VALUATION SOUS TOUTES SES FORMES! (SUITE) Employ s difficiles ou employ s en difficult ? Suite une valuation o le rendement a t jug insatisfaisant, il importe de se questionner avant d agir : a-t-on affaire un employ difficile ou un employ en difficult ? Un employ difficile pr sente un comportement inacceptable ou fournit un pi tre rendement depuis longtemps. Le comportement a des r percussions sur le rendement de l employ et souvent sur celui de l quipe. Dans ce cas, le gestionnaire doit faire part l employ que son comportement est inacceptable. Diff rentes actions peuvent tre prises pour r gler la situation selon la nature du probl me (voir la fiche technique 4 de ce module pour plus de d tails).

6 Un employ en difficult fait temporairement face une situation stressante ou des probl mes personnels qui affectent le rendement et le comportement au travail. En g n ral, il est possible d identifier le moment o les difficult s ont commenc . Dans ce cas, le gestionnaire doit observer davantage le comportement de l employ et lui en parler. Il doit diriger l employ vers les ressources appropri es et viter de tenter de r soudre le probl me lui-m me. MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S Page 6 guide de gestion des ressources humaines NFORMATIONS PERTINENTES (SUITE) R F RENCES UTILES Bernatchez, Jean-Claude, (2003). L'appr ciation des performances au travail De l'individu l' quipe, Les Presses de l Universit du Qu bec, 190 p. Cet ouvrage, la fois th orique et pratique, pr sente le concept global d'appr ciation des performances.

7 De mani re claire et concise, il expose les conditions de succ s d'un programme d'appr ciation ainsi que les crit res et les m thodes permettant une appr ciation thique des performances. Kinlaw, Dennis C., Cindy Coe et Amy Zehnder, (2007). Coaching for Commitment: Achieving Superior Performance from Individuals and Teams, Pfeiffer, 272 p. Dans ce livre, les auteurs indiquent comment le coaching est devenu une strat gie qui permet d am liorer la performance. Diff rentes strat gies et m thodes sont pr sent es afin de r ussir offrir du coaching dans une optique d am lioration de la performance. Malassingne, Pascaline, (2001). Conduire avec succ s un entretien d valuation, ditions d Organisation, 123 p. Ce livre pr sente la fa on de bien se pr parer et de conduire efficacement un entretien d valuation.

8 Une s rie d outils est fournie pour chacune des tapes. Comit sectoriel de main-d uvre de l industrie du textile du Qu bec, (2008). guide pratique de gestion des ressources humaines pour PME, ditions Yvon Blais. TECHNOComp tences, (2003). guide de gestion des ressources humaines, Emploi-Qu bec et TECHNOComp tences, 132 p. L vy-Leboyer, Claude (2007). Le 360 degr s - Outil de d veloppement personnel, Editions d'Organisation, 144 p. MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S guide de gestion des ressources humaines Page 7 TAPES DE L VALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S 1. D TERMINER LES ATTENTES La premi re tape consiste clarifier les crit res sur lesquels l employ sera valu . Pour ce faire, l employ et son sup rieur imm diat doivent s entendre sur les objectifs atteindre pour la p riode d termin e ainsi que sur le soutien d sir pour arriver aux r sultats escompt s.

9 Cette tape est primordiale, car la d finition d attentes claires contribue mobiliser les employ s fournir un rendement permettant d atteindre les objectifs fix s. M THODE Identifier les attentes envers l employ en tenant compte des l ments suivants : a. les responsabilit s d crites dans le profil de poste; b. les objectifs organisationnels; c. les objectifs du secteur/d partement; d. les objectifs sp cifiques l employ . Rencontrer l employ pour : a. lui communiquer les attentes en regard des objectifs organisationnels et de ceux du secteur/d partement; b. discuter avec lui des objectifs personnels pouvant tre mis de l avant; c. s entendre sur des objectifs atteindre pendant l ann e; d. lui indiquer les crit res qui seront utilis s pour l valuation de rendement; e. discuter des moyens mettre en place pour assurer l atteinte des objectifs; f.

10 Identifier les besoins de formation et de perfectionnement; g. changer sur les aspirations professionnelles et les objectifs de carri re. Voir l outil #47 : Aide-m moire Rencontre d identification des objectifs annuels (pages 9-10) Voir l outil #48 : Entente sur les objectifs annuels (page 11) R LES ET RESPONSABILIT S Le sup rieur imm diat a la responsabilit de rencontrer tous ses employ s afin de leur communiquer ses attentes et d tablir leurs objectifs annuels. AIDE-M MOIRE RENCONTRE D IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ANNUELS OUTIL #47 guide de gestion des ressources humaines Page 9 OUVERTURE DE LA RENCONTRE tablir un climat de confiance. Bonjour Jean, comment vas-tu? Rappeler le but de la rencontre. Je tenais te rencontrer pour nous permettre de faire le point, d changer et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine ann e.