PLAN ESTRATÉGICO E - camaracr.org

1 Gu a de Resultados y Mejores Pr cticasPLAN ESTRAT GICO E IMPLANTACI N DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL1 Una manera de hacer Europa GOBIERNO DE ESPA AMINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMOY COMERCIO1. LA INNOVACI N, ELEMENTO CLAVE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL .. 32. AN LISIS DE LA CADENA DE VALOR .. 63. PLAN ESTRAT GICO v/s CUADRO DE MANDO INTEGRAL .. 121. Perspectiva Financiera .. 172. Perspectiva del Cliente .. 193. Perspectiva del Proceso Interno .. 214. Perspectiva de la Innovaci n y el Aprendizaje .. 224. IMPLANTACI N DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .. 25 Fase 1: Planificaci n .. 26 Fase 2: An lisis y recopilaci n de informaci n .. 27 Fase 3: Definici n de la estrategia .. 27 Fase 4: Fijaci n de indicadores .. 27 Fase 5: Establecimiento de iniciativas y tareas .. 27 Fase 6: Configuraci n del cuadro de mando integral.

2 285. C MO ELABORAR UN PLAN ESTRAT GICO .. 326. EL PLAN ESTRAT GICO EN LA PR CTICA .. 357. CINCO CASOS PR CTICOS .. 41 Caso I .. 41 Caso II .. 43 Caso III .. 44 Caso IV .. 45 Caso V .. 47 INDICE 3 Una manera de hacer Europa GOBIERNO DE ESPA AMINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMOY COMERCIOT radicionalmente, la innovaci n ha estado casi siempre ligada a un contexto exclusivamente industrial y tecnol gico. Sin embargo, sta tambi n puede basarse en la detecci n de una nueva l nea comercial o en la capacidad de las empresas para mantener la mayor cuota de mercado posible. Esas ventajas competitivas, abarcan desde unos niveles de inversi n e investigaci n b sica elevados, hasta los m s peque os cambios en el dise o o en la forma de presentar un producto ya existente, as como la fabricaci n y apoyo en el mercado del ese proceso las empresas deben asumir que la innovaci n afecta a todas sus reas funcionales, desde la del dise o y el desarrollo de bienes y servicios, la comunicaci n y el marketing, hasta la internacionalizaci n, los recursos humanos, los procesos o la gesti n empresarial.

3 Por otra parte, la necesidad de adecuarse mejor y m s r pido al avance tecnol gico y al actual mundo competitivo y globalizado precisa de la adopci n de una serie de medidas por parte de las empresas para alcanzar el nivel de competitividad que demandan los mercados y optimizar la consecuci n de resultados. En este sentido, disponer de informaci n que aporte conocimiento sobre los aspectos que tecnol gicamente son m s importantes para la industria, permitiendo adem s identificar aquellas tecnolog as y procedimientos que es necesario adoptar o mejorar para cumplir los objetivos estrat gicos es indispensable para el mantenimiento de las ventajas INNOVACI N, ELEMENTO CLAVE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL14El reto para cualquier empresa est en la capacidad de generar valor a adido a sus clientes, un valor diferencial que justifique el plus de precio y que permita a la empresa mantener un equilibrio en sus ingresos.

4 Dado el ciclo econ mico que la econom a atraviesa en la actualidad, es ahora m s que nunca cuando la innovaci n se presenta como un elemento clave y cr tico para la supervivencia y desarrollo a largo plazo de las facilitar su aparici n se debe comenzar por el desarrollo de un an lisis exhaustivo de la organizaci n tanto a nivel interno como externo para presentar un conjunto de actuaciones que ofrezcan soluciones claras y realistas que ayuden a las empresas a identificar esa demanda diferencial, para poder aprovechar las oportunidades derivadas de la misma y/o montar su propio plan defensivo, protegi ndose de las amenazas este contexto, la finalidad del presente manual es la definici n y desarrollo de un plan estrat gico que culmine con la implantaci n de un cuadro de mando integral de manera que las empresas puedan basar su estrategia empresarial innovadora en aspectos tecnol gicos, organizativos o comerciales a trav s de la detecci n de ventajas llevar a cabo un plan de estas caracter sticas, en primer lugar, se considera oportuno detallar una serie de aspectos fundamentales para la consolidaci n de un proyecto de innovaci n debe profundizar en los objetivos y la metodolog a a seguir para el desarrollo de la estrategia, teniendo en cuenta dos procedimientos clave para la detecci n de reas con potencial innovador.

5 El estudio interno de la organizaci n a trav s del an lisis de la cadena de valor y la evaluaci n de la capacidad innovadora de la empresa. (Apartado 2).5 Una manera de hacer Europa GOBIERNO DE ESPA AMINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMOY COMERCIOEl siguiente paso es la implantaci n de un cuadro de mando integral para conocer en todo momento si la compa a y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos a trav s de indicadores que muestran el grado de consecuci n de los objetivos. Para ello, es necesario tener en cuenta otros aspectos tales como la motivaci n del personal de la empresa, la demanda de los clientes, los cambios del mercado, etc. (Apartado 3).A continuaci n, se explica como se desarrolla e implanta en la pr ctica el plan estrat gico. (Apartados 4 y 5).Finalmente el presente manual concluye con la exposici n de cinco tipos de planes estrat gicos aplicados a otras tantas empresas de la provincia de Ciudad Real que sirven como referencia para que otras empresas puedan tener una idea aproximada sobre el concepto y metodolog a de implantaci n de los mismos.

6 (Apartado 6).Cuadro de mando integralImplantaci n del plan estrat gicoAn lisis de la cadena de valorESTRATEGIAD esarrollo del plan estrat gico6La Cadena de Valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa identificar aquellas actividades o fases que pudieran aportarle un mayor valor a adido al producto t rmino fue introducido por Michael E. Porter en su libro Ventaja Competitiva (Competitive Advantage) al hacer referencia a la diferenciaci n entre una organizaci n y sus competidores, lo que ayuda a definir el posicionamiento en el sector mediante la disgregaci n de actividades as como su interacci basa en la idea de que la empresa est formada por una secuencia de actividades dise adas para a adir valor al producto o servicio seg n se avanza por las distintas fases, hasta que se llega al cliente final.

7 Consiste pues en descomponer el negocio en unidades organizativas y cada rea en las actividades estrat gicas que la constituyen, con el objetivo de identificar fuentes de ventajas competitivas actuales y n Porter, una cadena de valor gen rica est constituida por tres elementos b sicos:AN LISIS DE LA CADENA DE VALOR2 Transformaci n de inputs y relaci n con el clienteEstructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivoValor obtenido por la empresa en relaci n a los costes incurridosActividades primariasActividades de apoyoMargenRelacionadas conRelacionadas conRelacionadas con7 Una manera de hacer Europa GOBIERNO DE ESPA AMINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMOY COMERCIOLas Actividades Primarias que son aquellas que tienen que ver con el producto: Log stica de entrada (recepci n, almacenamiento, manipulaci n de materiales, inspecci n interna, devoluciones, inventarios.)

8 Operaciones (proceso de fabricaci n, ensamblaje, mantenimiento de equipos, mecanizaci n, ) Log stica de salida (gesti n de pedidos, horarios, almacena-miento de producto terminado, ) Marketing y ventas (comercializaci n, selecci n del canal de distribuci n, publicidad, promoci n, pol tica de ) Servicios (reparaciones de productos, instalaci n, mantenimiento, servicios post venta, reclamaciones, reajustes del )Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias que son: Infraestructura empresarial (administraci n, finanzas, conta-bilidad, calidad, relaciones p blicas, asesor a legal, ) Gesti n de los recursos humanos (selecci n, contrataci n, for-maci n, ) Desarrollo tecnol gico (telecomunicaciones, automatizaci n, desarrollo de procesos e ingenier a, dise o, saber hacer, proce-dimientos, I+ ) Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, )El Margen, que es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempe ar las actividades generadoras de trata de un m todo muy utilizado para el an lisis interno empresarial que puede representarse de la siguiente forma:Este an lisis permite a la empresa la identificaci n de aquellos factores clave de exclusividad.

9 De este modo, se podr n definir aquellas reas que le aportan menor valor a adido a la empresa as como otras en las que tiene potencial para destacar. Se trata pues de una herramienta que proporciona una visi n global de la empresa y permite dise ar e implementar un estado futuro debe tener en cuenta que aunque el An lisis de la Cadena de Valor parece de f cil comprensi n, su aplicaci n pr ctica supone aparte de realizar un an lisis profundo del producto, servicio o proceso objeto de mejora, dar un enfoque innovador para encontrar otras alternativas que conduzcan a la obtenci n de alguna ventaja competitiva sostenible en el stica de entradaDESARROLLO DE TECNOLOG ASACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES DE APOYOCOMPRASGESTI N DE RECURSOS HUMANOSINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAO peracionesLog stica salidaMarketing y ventasServiciosMARGEN9 Una manera de hacer Europa GOBIERNO DE ESPA AMINISTERIODE INDUSTRIA.

10 TURISMOY COMERCIOCabe se alar que conseguir ventajas competitivas sostenibles no significa obtener avances espectaculares o incluir cambios radicales. En la mayor a de los casos el proceso radica en que el cambio es un avance gradual producido a trav s de una secuencia de peque as mejoras otra parte, la obtenci n de ventajas competitivas sostenibles requiere un conocimiento del conjunto total de actividades generadoras de valor de las cuales la empresa y sus competidores forman parte. Normalmente, hay una especializaci n de funciones y cualquier empresa como unidad es parte de un sistema de valor m s amplio, el cual crea un producto o servicio tanto, estudiar nicamente la posici n interna de la empresa no es suficiente para entender como se crea valor.