Service GUIDE DE GESTION DE LA PERFORMANCE …

1 GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES1 GUIDE DE GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRESORIENTER MOBILISER VALUER Service des ressources humaines2015 GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES2Ce GUIDE vise familiariser tous les employ s cadres de la Ville de Montr al avec les orientations du programme et les outiller pour bien exercer leurs r les, chaque tape du cycle annuel de GESTION de la PERFORMANCE . 1. Les orientations du programme .. 3 Partage d objectifs organisationnels Mobilisation des quipes2. L alignement et la cascade des objectifs .. 43. Un processus continu de communication en trois tapes .. 5 TAPE 1 | D CEMBRE PARTAGER UNE VISION COMMUNE ET S ENTENDRE SUR LES OBJECTIFS .. 6 Outil pratique 1 : R daction d objectifs SMART Exemples d objectifs Exemples d indicateurs TAPE 2 | MARS ET JUIN FAIRE LE POINT SUR L AVANCEMENT.

2 9 Outil pratique 2A : Fiche pr paratoire aux rencontres de r troaction Outil pratique 2B : Donner une r troaction constructive l aide de la m thode FEEDs TAPE 3 | NOVEMBRE APPR CIER LA PERFORMANCE .. 12 Pr paration de la rencontre valuation des objectifs D termination de la PERFORMANCE globale R mun ration au m rite Coh rence et quit des valuations D saccord sur les r sultats de l valuation4. Le d veloppement des comp tences .. 155. Les r les et responsabilit s .. 16Ce document est r dig par la Division du d veloppement organisationnel, Direction sant , mieux- tre et d veloppement organisationnel du Service des ressources DES MATI RESGESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES3La Ville de Montr al se veut une organisation performante, d di e la livraison de services de qualit aux citoyens, et ce, au meilleur co t possible.

3 La mise jour, partir de l ann e 2015, du Programme de GESTION de la PERFORMANCE vise soutenir cette volont en misant sur deux leviers : 1. Le partage d objectifs organisationnelsAfin de d velopper une vision commune et favoriser l alignement des efforts, la Direction g n rale donne le cap en d terminant les grands objectifs de la Ville. Ceux-ci sont d clin s vers les services centraux et les arrondissements. 2. La mobilisation des quipesLe Centre de leadership de la Ville pr conise un mod le de leadership d impact en cinq grandes pratiques : En ce sens, le Programme de GESTION de la PERFORMANCE est un outil de mobilisation qui vise : donner du sens la contribution individuelle partir d objectifs significatifs et mesurables; favoriser la communication et la r troaction entre le cadre et son sup rieur; reconna tre la PERFORMANCE et tablir un lien juste et quitable entre PERFORMANCE et r mun ration; susciter et encourager le d veloppement des comp tences de GESTION .

4 1. LES ORIENTATIONS DU PROGRAMMEGESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES4Le Programme de GESTION de la PERFORMANCE des cadres repose sur l alignement des objectifs de tous les cadres de la Ville sur un nombre restreint d objectifs organisationnels et d objectifs li s aux domaines d affaires. Les objectifs organisationnels sont d termin s par la Direction g n rale, en fonction des principaux enjeux de l Administration objectifs li s aux domaines d affaires sont d termin s par les directeurs de Service et d arrondissement et soutiennent des enjeux ou des projets majeurs sp cifiques. Tous les objectifs se d clinent dans l organisation selon un principe de cascade : Les objectifs sont communiqu s tous les cadres d s le d but du cycle de GESTION de la PERFORMANCE . Chaque gestionnaire de cadres doit veiller ce que collectivement, les objectifs des cadres de son quipe lui permettent d atteindre ses propres objectifs.

5 La cascade se poursuit et se d cline successivement jusqu au dernier niveau de GESTION , afin que chaque cadre soutienne les objectifs de son sup L ALIGNEMENT ET LA CASCADE DES OBJECTIFS GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES5 Les activit s de GESTION de la PERFORMANCE se r alisent de d cembre novembre, selon un cycle continu, ponctu par trois tapes sp cifiques servant orienter, mobiliser et valuer. Le d veloppement des comp tences de GESTION favorise l atteinte des objectifs de PERFORMANCE . Une d marche de d veloppement structur e est disponible sur intranet, entre autres pour faciliter l identification de cibles et de moyens de d veloppement des comp tences de GESTION . 3. UN PROCESSUS CONTINU DE COMMUNICATION EN TROIS TAPESCOMP TENCES DE GESTIONCYCLE DE GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRESD CEMBRER encontre d tablissement des objectifsNOVEMBRER encontre d valuation des objectifsMARS1re rencontrede r troactionJUIN2e rencontrede r troaction213 PARTAGER UNE VISION COMMUNE ET S ENTENDRE SUR LES OBJECTIFS ORIENTER APPR CIER LA PERFORMANCE VALUER FAIRE LE POINT SUR L AVANCEMENT MOBILISER GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES6 TAPE 1 | D CEMBRE PARTAGER UNE VISION COMMUNE ET S ENTENDRE SUR LES OBJECTIFS D s le d but du cycle, une rencontre d orientation et de d termination des objectifs pr cisera les r sultats les actions requises cette tape : Le sup rieur communique ses cadres les objectifs qu il souhaite atteindre.

6 Il partage la vision de la Ville et celle du Service ou de l arrondissement, ainsi que les impacts sur les activit s de l quipe. Le cadre fait une premi re r flexion; il formule ses objectifs avec des indicateurs de PERFORMANCE . Une rencontre individuelle a lieu; le sup rieur et le cadre s entendent sur les objectifs et les indicateurs de PERFORMANCE qui sont ensuite consign s au cahier de GESTION de la PERFORMANCE . Une d marche de d veloppement des comp tences pour soutenir l atteinte des objectifs peut tre convenue (voir la section 4). La version finale des objectifs est ent rin e par le cadre, le sup rieur et le sup rieur de deuxi me UN PROCESSUS CONTINU DE COMMUNICATION EN TROIS TAPES - TAPE 1 Approche d quipe et transparencePour le sup rieur, il peut tre avantageux de r unir son quipe pour partager ses objectifs.

7 Cela conf re l quipe une perspective transparente et globale du travail faire. L quipe peut r fl chir ensemble la fa on de mieux soutenir les objectifs vis directrices l tablissement des objectifs : Ils refl tent la fois des objectifs organisationnels et des objectifs li s au domaine d affaires. Ils contribuent aux objectifs du sup rieur imm diat. Ils pr cisent le r sultat attendu et non la mani re d y arriver. Ils sont r dig s en utilisant la m thode SMART et 2 ou 3 indicateurs de PERFORMANCE (voir la section Outil pratique 1). Ils sont au nombre de 4 6 et ont une valeur pond r e variant entre 10 % et 30 %. Ils ne constituent pas le recensement des responsabilit s, des activit s, des projets ou des op rations du DE LA PERFORMANCE DES CADRES7 OUTIL PRATIQUE 11. R diger un objectif en utilisant les crit res SMARTLes crit res SMART permettent de s assurer que l objectif soit bien formul afin d en faciliter l valuation autant dans la progression que dans l atteinte.

8 S P CIFIQUEMon objectif est-il clair, pr cis et formul avec un verbe d action ?M ESURABLEMon objectif peut-il tre mesur l aide d indicateurs de PERFORMANCE ?A TTEIGNABLEMon objectif repr sente-t-il un d fi la fois atteignable et stimulant ?R ALISTEMon objectif tient-il compte de mon contexte et mes responsabilit s ?T EMPORELMon objectif comprend-il un ch ancier ?2. Pr ciser l objectif avec des indicateurs de performanceIl importe de pr ciser la mesure de chaque objectif en y rattachant au moins deux indicateurs de PERFORMANCE . L nonc de l indicateur doit refl ter concr tement un r sultat observable et mesurable. la fin du cycle de PERFORMANCE , les indicateurs d termineront l atteinte ou non de l objectif. 3. Exemples d objectifs SMARTV oici des exemples qui illustrent l utilisation des crit res SMART et des indicateurs de PERFORMANCE .

9 EXEMPLE 1D ici le 31 mars, mettre en place un mode de fonctionnement pour acc l rer le traitement des nouvelles demandes de la client le. Indicateurs de PERFORMANCE :- 75 % des employ s sont form s au nouveau mode de fonctionnement avant le 31 mars. - Le nombre de plaintes re ues est diminu de moiti .- Le d lai moyen de traitement est diminu de 20 %.EXEMPLE 2 Assurer la coordination des travaux reli s aux trois chantiers majeurs de r paration des infrastructures d aqueduc r aliser cette ann de PERFORMANCE :- Les calendriers de r alisation sont respect s 95 %.- Les budgets pr vus sont respect s 90 %.- Les devis tablis sont respect s 85 %.3. UN PROCESSUS CONTINU DE COMMUNICATION EN TROIS TAPES - TAPE 1 (SUITE) GESTION DE LA PERFORMANCE DES CADRES8 EXEMPLE 3 Avant la fin de l ann e, instaurer des mesures de pr vention en sant et s curit pour contribuer l atteinte des cibles de r duction du taux de fr quence et du taux de gravit des accidents du de PERFORMANCE :- X visites sur le terrain sont r alis es et document es, chacune incluant une r troaction cibl e aux employ s visant modifier ou encourager les comportements li s la s curit.

10 - Un rapport d enqu te et d analyse incluant une proposition de mesures correctives pour 100 % des accidents de travail avec perte de temps survenus en cours d ann e est Au moins deux des mesures pr ventives identifi es dans le plan d action SST sont appliqu es afin de r duire les risques d accidents du 4 D ici le 30 juin, laborer des solutions pour am liorer la productivit du personnel d di la GESTION des inventaires. Indicateurs de PERFORMANCE : - Au moins trois employ s de la GESTION des inventaires et deux clients ont t impliqu s dans l analyse des probl mes et la recherche de Les solutions propos es permettent une conomie de co ts de 15 %.- Les solutions ont t implant es l aide d un plan de GESTION de changement structur .4. Exemples d indicateursEn compl ment aux exemples pr c dents, voici quelques indicateurs adapter ou pr ciser selon l objectif tabli.