NTRODUCTION - Comité sectoriel de main-d'œuvre …

1 Guide de gestion des ressources humaines NTRODUCTION L valuation du rendement est une activit essentielle au d veloppement optimal des ressources humaines de l entreprise. Elle permet de prendre un temps d arr t privil gi pour regarder l volution de l employ en fonction de l environnement, du contexte et de la culture de l organisation. D une part, le gestionnaire reconna t la contribution de ses employ s et fait part de ses attentes pour la prochaine p riode en fonction des orientations de l entreprise.

2 D autre part, l employ prend conscience de ses forces et des l ments qu il doit am liorer et s engage ainsi prendre part son d veloppement. L valuation du rendement influence donc grandement la r mun ration, la formation et le d veloppement de carri re des employ s. L valuation du rendement est bien plus qu une rencontre annuelle. Elle est un processus continu de mobilisation des employ s vers une performance optimale. Le gestionnaire et l employ doivent s entendre pr alablement sur les objectifs atteindre et sur les crit res d appr ciation.

3 Au courant de l ann e, un suivi est effectu et de la r troaction est donn e pour s assurer d une progression ad quate. Finalement, la rencontre d valuation permet de faire le point sur la performance de l employ . MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S Guide de gestion des ressources humaines Page 3 BJECTIFS Pr ciser les attentes de rendement et les crit res d valuation. Pr ciser les besoins de soutien, de formation et de d veloppement. Discuter des possibilit s de progression. Faire le point sur le rendement, les forces et les points am liorer.

4 Changer sur les difficult s rencontr es, les changements venir, etc. Valoriser l employ dans l ex cution de son travail et dans ses relations interpersonnelles. MARCHE MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S Page 4 Guide de gestion des ressources humaines NFORMATIONS PERTINENTES L VALUATION SOUS TOUTES SES FORMES! Le processus d valuation du rendement pr sent dans ce module fait r f rence une valuation faite par le sup rieur imm diat. Cette forme d valuation est essentielle, car elle joue un r le important dans la relation employ -sup rieur.

5 En effet, elle est notamment un outil de mobilisation, de reconnaissance et de d veloppement. Toutefois, d autres sources peuvent venir compl ter les donn es d valuation afin d obtenir un portrait global du rendement de l employ . L valuation par les pairs : utile lorsque le sup rieur imm diat a difficilement acc s aux informations touchant certains aspects du travail. L valuation par les subordonn s : permet d obtenir la perception qu ils ont de leur sup rieur et de sa fa on de les superviser.

6 L auto valuation : utile lorsque l employ est valu en termes d objectifs, elle permet l employ de s engager davantage atteindre les objectifs. L valuation par la client le : utile pour valuer la satisfaction des clients envers le produit ou le service rendu par l employ . La r troaction 360 degr s : consiste obtenir de l information relative au rendement de l employ aupr s d un plus grand nombre possible de personnes concern es (une combinaison des sources num r es pr c demment). Source Dolan, , T.

7 Saba, Jackson et Schuler, (2002). La gestion des ressources humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, ditions du Renouveau P dagogique inc., 713 p. MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S Guide de gestion des ressources humaines Page 5 L VALUATION SOUS TOUTES SES FORMES! (SUITE) Employ s difficiles ou employ s en difficult ? Suite une valuation o le rendement a t jug insatisfaisant, il importe de se questionner avant d agir : a-t-on affaire un employ difficile ou un employ en difficult ?

8 Un employ difficile pr sente un comportement inacceptable ou fournit un pi tre rendement depuis longtemps. Le comportement a des r percussions sur le rendement de l employ et souvent sur celui de l quipe. Dans ce cas, le gestionnaire doit faire part l employ que son comportement est inacceptable. Diff rentes actions peuvent tre prises pour r gler la situation selon la nature du probl me (voir la fiche technique 4 de ce module pour plus de d tails). Un employ en difficult fait temporairement face une situation stressante ou des probl mes personnels qui affectent le rendement et le comportement au travail.

9 En g n ral, il est possible d identifier le moment o les difficult s ont commenc . Dans ce cas, le gestionnaire doit observer davantage le comportement de l employ et lui en parler. Il doit diriger l employ vers les ressources appropri es et viter de tenter de r soudre le probl me lui-m me. MODULE 8 VALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOY S Page 6 Guide de gestion des ressources humaines NFORMATIONS PERTINENTES (SUITE) R F RENCES UTILES Bernatchez, Jean-Claude, (2003). L'appr ciation des performances au travail De l'individu l' quipe, Les Presses de l Universit du Qu bec, 190 p.

10 Cet ouvrage, la fois th orique et pratique, pr sente le concept global d'appr ciation des performances. De mani re claire et concise, il expose les conditions de succ s d'un programme d'appr ciation ainsi que les crit res et les m thodes permettant une appr ciation thique des performances. Kinlaw, Dennis C., Cindy Coe et Amy Zehnder, (2007). Coaching for Commitment: Achieving Superior Performance from Individuals and Teams, Pfeiffer, 272 p. Dans ce livre, les auteurs indiquent comment le coaching est devenu une strat gie qui permet d am liorer la performance.