BALANCED SCORECARD- CUADRO DE MANDO …

1 GRUPO CONSULTORES BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD-- CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONTENIDO1. El Nuevo entorno competitivo2. Objetivos y Arquitectura delBalancedScorecard1. El nuevo entorno competitivoCUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRALB alancedBalancedScorecardScorecardGRUPO CONSULTORESEl NUEVO ENTORNO COMPETITIVO Globalizaci nGlobalizaci n Competencia muy din micaCompetencia muy din mica Ciclo de vida de productos y servicios mas cortoCiclo de vida de productos y servicios mas corto Consumidores m s formados y m s exigentesConsumidores m s formados y m s exigentes Mayor desarrollo tecnol gico, disponible yMayor desarrollo tecnol gico.

2 Disponible tendencias empresarialesNuevas tendencias empresarialesLiberalizaci nCompetitividadGlobalFusiones,Adquisicio nesExigenciasMedioambientalesClientes conExpectativascambiantesSurgimiento degrandes bloquescomercialesURGE LA REFLEXIONGRUPO CONSULTORESMEDICI NY CONTROLASOCIADOS A NUEVASTECNOLOG ASTECNOLOG ASDEINFORMACI N YCOMUNICACI N, CON ELCRECIENTE VALOR QUEAPORTAN LASPERSONASPERSONASY SU CONOCIMIENTOPARA LACOMPETITIVIDAD YEVOLUCI NDE LASORGANIZACIONESFUNCI N DE LAESTRUCTURA YPROCESOSPROCESOSDEFUNCIONAMIENTOINTERNO YEXTERNO DE LASEMPRESASNUEVOENTORNONUEVOENTORNOUno soloconoceel rumboUno piensa losdem s trabajanNo existeComunicaci n s loordenesLa tecnolog aes primariaTrabajoen equipoUno manda los entornoes de ciertacalmaGRUPO CONSULTORESCAPITALCONOCIMIENTOTRABAJOTIE RRAFUENTESDECREACI NDERIQUEZAERAINDUSTRIALERA DELCONOCIMIENTOERAAGR COLAR etos y

3 EstrategiasRetosMedio AmbienteInestabilidad eImprevisibilidadInternacionalizaci n delos negociosInnovaci n y Tecnolog aNuevos ValoresCulturalesEstrategiasNueva EstructuraOrganizativaNuevo estilo DirectivoCalidad Total, ExcelenciaGesti n de las PersonasResponsabilidad Socialde la EmpresaServicio al ClienteSistemas de Informaci nsin nuevas necesidades de la Direcci nuevas necesidades de la Direcci nGRUPO CONSULTORESLa funci n Directiva HOYF alta de TiempoExceso de Informaci nFalta de comunicaci Circunstancias que han acentuado algunascaracteristicasde laAlta Direcci nEl AISLAMIENTOC onsecuentemente se requiere.

4 GRUPO CONSULTORESESTRATEGIAPARAEL XITOEMPRESARIALEMPRESAO bjetivos claros, coherentes y a largo plazoProfundo conocimiento del entorno competitivoValoraci nobjetiva de los recursosPuesta en marcha eficazPROFESIONALESO bjetivos claros a nivelindividualConocimiento del entornoConocerse bien a s mismosEjercer su profesi n conentrega,constancia ydeterminaci nLos xitos empresariales y profesionales no se consiguenpor casualidad o como fruto de una jugada afortunada,sino que en la mayor a de los casos sonenuna buenaparte fruto de una estrategia bien concebida y sobretodo bien implantadaCONTENIDO2.

5 Gestionando la Arquitectura delBalancedScorecard1. El nuevo entorno competitivo1. El nuevo entorno competitivo1. El nuevo entorno competitivoCUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRALB alancedBalancedScorecardScorecard2. Gestionando la CONSULTORESCONTENIDOUSO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARDUSO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARDH erramienta demedici nImplantaci nEstrategiasGesti n delCambio199219962000 VALOR CONTABLEVALOR CONTABLEVALOR DE MERCADOVALOR DE MERCADO2,632,63vecesvecesVALOR DE LAS EMPRESASVALOR DE LAS EMPRESASH erramientade medici nGRUPO CONSULTORES Dondereside elvalor de laempresas?

6 252550507575100100 GeneralGeneralElectricElectricCoca ColaCoca ColaExxonExxonMicrosoftMicrosoftIntelInt elValor OcultoValor ContableActivos IntangiblesActivos Tangibles8062402020388002550751001970 1980 1990 n Activos tangibles/intangiblesRelaci n Activos tangibles/intangibles60%s/valorA os Dondereside elvalor de laempresas?GRUPO CONSULTORESS istemas de gesti n y controlCONTABILIDAD GESTION TRADICIONALCONTABILIDAD GESTION TRADICIONAL Basada en datos econ micos, registro deoperaciones detangibles. Conocimiento sistem tico y habitual del conjuntode costes.

7 Informaci n sobre resultados fruto de accionespromovida en os Donde esta el valor? D nde se genera? C mo se gestionan?Tangibles20 %Se %.Relaci n Activos tangibles/intangiblesRelaci n Activos tangibles/intangiblesNecesidad de una gesti n integralGRUPO CONSULTORESS istemas de gesti n y controlGESTI N ACTUALGESTI N ACTUAL Se aplican nuevos m todos enfocados hacia unagesti n adecuada y reducci n general de costes (ABC, EVA,.) Procesos productivos automatizados, var ancriterios de imputaci n. Aparecenindicadores no financieros, ( impactomedioambiental, satisfacci n clientes, innovaci ntecnol gica, etc.)

8 Importancia delCapital de Gesti n del Coste aGesti n del ValorSistemas de gesti n y controlPRESUPUESTOPRESUPUESTO El Control se realiza a posteriori Ha evolucionado hacia el Control de las desviaciones,se gestiona por excepci n. Orientado al corto plazo. Seguimiento se realiza con concebido para el seguimiento de la Gesti n Cuando se confecciona no se alinea con los objetivosaLargo PlazoGRUPO CONSULTORESE voluci n de los Sistemas de medici Partida DobleContabilidad Producci n,CostesCostes ABCSixSigmaEFQMB echmarkingPlanificaci nPresupuestosGesti nporCompetenciasAgriculturaIndustrialCon ocimientoCONTENIDOUSO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARDUSO Y UTILIDAD DEL BALANCED SCORECARDH erramienta demedici nImplantaci nEstrategiasGesti n delCambio199219962000 GRUPO CONSULTORESS istemas de gesti n y control ACTUALESD iagn sticoEvaluaci nControl a posteriori Sistemas de gesti n y control ACTUALESD iagn sticoEvaluaci nControl a priori GRUPO CONSULTORESS istemas de gesti n y control ACTUALESD

9 Iagn sticoEvaluaci nControl a priori Obtener informaci n delentorno Conocer la estructuraorganizativa Formulaci n de Objetivos Establecimiento Pol ticasde la empresaControl a posteriori Elaboraci n Presupuesto. Ejecuci n del Presupuesto. Evaluaci n ( An lisisdesviaciones)Gesti n Estrat gicaGesti n OperativaBSCGESTI N ESTRAT GICAS irve para pensar en el futuroUnificar directricesOptimizar RecursosEstablecer controles mediante est ndaresSistema de AlertaConjunto de acciones coordinadas con elcompromiso de obtener ventajas competitivassostenibles a CONSULTORESVALORESVISIONMISIONA ccionistasSatisfechosClientesSatisfechos Procesos eficientesY eficacesTrabajadoresMotivados ypreparadosRESULTADOS DE LAS ESTRATEGIASCUADRO DE MANDO INTEGRALA linear, enfocar.

10 ComunicarINICIATIVAS ESTRATEGICASC uales son las prioridadesPLANES OPERATIVOSESTRATEGIAGESTI N ESTRAT GICAGESTI N ESTRAT GICAPROBLEMAALINEAR LAS DECISIONES CON LA ESTRATEGIAMisi nVisi nEstrategiaPersonasque tomandecisiones adiarioCOMPRENDERCOMUNICARGRUPO CONSULTORESPROBLEMAS ENPROBLEMAS ENLA IMPLANTACI NLA IMPLANTACI NDE LAS ESTRATEGIASDE LAS ESTRATEGIASSolo el 25 % delos directivostiene incentivosunidos a la estrategiaSolo el 5 % de losempleados comprendela estrategiaEl 85 % delos directivosdedican menosde una hora al mesdebatiendo laestrategia60% de las empresas noenlazan presupuestos a laestrategia POR QU APARECE ELCUADRO DEMANDOINTEGRAL ?