Notas Técnicas de Prevención Cuadro de mando …

1 Notas T cnicas de Prevenci n1014 Cuadro de mando integral (CMI) y condicionesde trabajo (II): aplicaci n pr cticaA O 2014 Las NTP son gu as de buenas pr cticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que est n recogidas en una disposici n normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las recomendaciones contenidas en una NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha de edici Balanced Scorecard and working conditionsLe quadre de comandement integral et les conditions de travailRedactores:Ismael-Santiago S nchez-Herrera Bautista-C maraLicenciado en Direcci n y Administraci n de EmpresasManuel Bestrat n Bellov Ingeniero Industrial y ArquitectoCENTRO NACIONAL DECONDICIONES DE TRABAJOEl Cuadro de mando Integral facilita el desarrollo de un sistema de gesti n empresarial que da respuesta global a los objetivos estrat gicos asumidos por una organizaci n, entre los que se encuentran las personas y sus condiciones de trabajo.

2 Este documento muestra su aplicaci n pr ctica con una serie de ejemplos, complementando al anterior en el que se expusieron las bases metodol gicas del Modelo. 1. EJEMPLOS PARA LA CONSTRUCCI N DEL Cuadro DE mando INTEGRALComo se ha expuesto en el documento anterior, el CMI es una herramienta vers til que se apoya en 4 perspecti-vas, o visiones definidas en la empresa. En la figura 1 se muestra una s ntesis del contenido de cada una de la misi n, los valores, la visi n u objetivo, daremos respuesta a las preguntas expuestas en la fig. 1 bajo el prisma de nuestra visi n, con la intenci n de configurar de forma escalonada los distintas l gicas u objetivos estrat gicos, concretados en acciones interre-lacionadas entre las distintas perspectivas, construyendo as el Mapa Estrat gico (ME).

3 PERSPECTIVADESCRIPCI NFINANCIERAC uantifica el nivel econ mico, mide la creaci n de valor de la empresa. Introduce la perspectiva del accionista y propietario. Qu resultados debo dar?, Qu crecimientos requiere mi empresa?, C mo puedo hacer m s rentable mi empresa y sus actividades? CLIENTERe ne la informaci n que nos facilitan los clientes, cu les son sus necesidades? Proporcio-nando para ello una informaci n que nos acerca a las exigencias de mejora de nuestro producto o servicio. PROCESO INTERNOSu visi n es la de la operatividad de la empresa, desglosando los procedimientos y tareas en incrementos de valor. Qu procesos debo mejorar? , C mo puedo hacerlo?APRENDIZAJE YCONDICIONES DE TRABAJOAta e a los recursos necesarios, especialmente competenciales. Concreta los activos intangibles necesarios para que los procesos internos y las relaciones con los clientes logren niveles de resultados cada vez m s eficientes.

4 Qu debe aprender mi empresa para desarrollarse, y en qu condiciones de trabajo va a ser posible? Figura 1. S ntesis del contenido de las cuatro perspectivas del Modelo la creaci n de la l gica estrat gica nos fijaremos en los procedimientos de trabajo, facilit ndonos dicha observaci n la determinaci n de la acci n causa-efecto requerida. La NTP 912 Productividad y condiciones de trabajo (II): Indicadores , nos informa de c mo relacionar de forma correcta una acci n con un objetivo estrat gico. La NTP concreta que los procedimientos ofrecen cinco puntos para generar valor, que deberemos examinar: Re-quisitos a cumplir, interferencias, ejecutores, feedback y ello, desglosamos la visi n en l gicas estrat gicas que sugieren acciones que interfieren en la cadena de valor, construyendo de esta forma una l nea estrat gica (Figura 2).

5 Por ejemplo; Queremos mejorar la eficacia de pro-ducci n, estudiamos las distintas l neas y detectamos interferencias, un alto ndice de accidentes-incidentes en equipos de trabajo:Visi n: Mejorar la eficacia de producci n de los equi-pos de trabajo y su seguridad (ET):2 Notas T cnicas de Prevenci nLos ejemplos que se presentan pueden reconvertirse al sector terciario, si en vez de equipos de trabajo habl -ramos de prestaciones de servicios. PERSPECTIVAL GICA ESTRAT GICAACCI NFINANCIERAM ayor rentabilidad de equipos de trabajo, las causas de la generaci n de incidencias y productos la calidad del la calidad del producto y plantear propuestas de INTERNOD isminuir el n mero de paradas e incidencias d e l E el mantenimiento del ET integrando la de competencias en la conducci n d e E de mantenimiento y capacitaci n 2.

6 L gica y acci n estrat gica ante objetivos indicador es la relaci n que mide una determinada ac-ci n ligada a una perspectiva o sus resultados esperados, ya sea tal indicador inductor de acci n o de resultados. Veamos con sencillos ejemplos como generar un indica-dor a la situaci n planteada:PERSPECTIVAL GICA ESTRAT GICAACCI NINDICADORFINANCIERAM ayor rentabilidad de equipos de trabajo (ET).Controlar las causas de la generaci n de incidencias y productos de ET =N de productos defectuosos / N de productos terminadosN de paros incontrolados / Unidad de tiempoFigura 3. Indicador de acci n ante perspectiva de la perspectiva financiera podemos encon-trar por ejemplo, los siguientes indicadores: Eficiencia del capital de explotaci n, Ingresos por unidad de servicio, Productividad en t rminos de reducci n de costes, o Ren-dimiento en inversiones, como en el ejemplo que presen-tamos: Eficiencia de Equipos de Trabajo, trasladable a un indicador basado en la formula tal como: N de productos defectuosos / N de productos filosof a del CMI es medir y controlar con indicado-res financieros y no financieros, la influencia econ mica que se est produciendo.

7 Por ello, algunos valores se mostrar n en t rminos absolutos, otros en ratios o por-centajes y otros, en incrementos de valor monetario. Es aconsejable que una vez automatizado e informatizado el proceso de medici n podamos tener los resultados de todos los indicadores en sus tres condiciones (absoluta, porcentual y monetaria). La creaci n del indicador debe ajustarse a las necesidades, pudiendo convertir cuando convenga los indicadores absolutos en monetarios, si despu s se les traslada, por ejemplo, los costes asocia-dos, ingresos, beneficios, medir nuestras acciones con distintos in-dicadores. Un gran volumen de indicadores nos puede desvirtuar la informaci n y ser m s dif cil controlarla. Por ello se aconseja un n mero aproximado de unos 3-4 y nunca m s de 5 indicadores por perspectiva, y en el caso de la perspectiva interna no m s de 8.

8 Es importante su representatividad respecto a los aspectos de intervenci n que se suponen CMI exige un feedback que informe de las deriva-ciones, generando modificaciones en las acciones plani-ficadas o en los indicadores. Dichas actuaciones deben concretarse en reuniones de seguimiento y comunicacio-nes continuadas; dicho aspecto lo veremos m s la creaci n de indicadores, podemos apoyarnos en lo dicho en la anterior NTP y en la mencionada NTP 912 que nos se ala que los indicadores de procesos deber an aportar datos relevantes en los siguientes cuatro campos: Calidad: reducci n de defectos, de quejas, mejora de est ndares, etc. Rendimiento: Reducci n de tiempos, de costes, etc. Seguridad: Disminuci n de accidentes/incidentes, mi-nimizaci n de riesgos laborales, etc.

9 Satisfacci n: trabajadores implicados, clientes recep-tores de productos o servicios del procedimiento en cuesti n, el objetivo de facilitar la explicaci n y aplicaci n del CMI, se presenta un esquema completo del mismo con las cuatro perspectivas, objetivos con su l gica es-trat gica, y finalmente, las correspondientes acciones con sus indicadores. Se puede observar que algunas acciones e indicadores podr an responder a distintas l gicas estrat gicas y que de dichas acciones pueden crearse otros indicadores. Se presentan las formulas de los indicadores de la manera m s sencilla posible para facilitar la explicaci n, aunque se puede deducir la complejidad que podr an alcanzar algunos de ellos si se descomponen (Ver fig.)

10 4). Se ha cuidado a efec-tos did cticos que el Cuadro de tal figura sea bastante completo en cuanto a los objetivos planteados. En la realidad, podr a simplificarse. Los indicadores a su vez nos exigir n la definici n de elementos dependientes de ellos como son: Metas: que ser aquella medida cuantificable que de-ber a lograrse para conseguir el objetivo. Acciones: programa operativo para la consecuci n de la l gica estrat gica que conduzca a las metas. Responsables: Personal de los requisitos fundamentales del indicador es que la informaci n que se proporciona sea f cilmente mane-jable e interpretable. Para ello, es conveniente facilitar herramientas en forma de fichas (Figura 5) que ayuden al usuario del indicador a su comprensi n y buen uso. Dicha ficha es similar a otra que podr amos usar en pla-nificaci n preventiva.