Consultoría de procesos

1 Consultor a de procesosVolumen 1Su papel en el desarrollo organizacionalSegunda edici nEdgar H. ScheinSloan School of ManagementMassachusetts Institute of Technology Versi n en espa ol de:Bertha de ValverdeM xico, yMar a Elena Herrera RomoM xico, Con la colaboraci n de:Mar a Elisa Acosta Gonz lezCentro de Investigaciones y Desarrollo de Recursos HumanosM xico, ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANAA rgentina Brasil Chile Colombia Ecuador Espa a EstadosUnidos M xico Per Puerto Rico Venezuela Versi n en espa ol de la obra titulada Process Consultation Volume I, Its Role in OrganizationDevelopment, de Edgar H.

2 schein , publicada originalmente en ingl s por Addison-WesleyPublishing Company, Inc., Reading, Massachusetts, 1988. Esta versi n en espa ol es la nica autorizada. Esta es una copublicaci n de: Addison-Wesley Iberoamericana ySistemas T cnicos de Edici n, de 1990 por Addison-Wesley IberoamericanaWilmington, Delaware, Reservados todos los derechos. Ni todo el libro ni parte de l pueden ser reproducidos,archivados o transmitidos en forma alguna o mediante alg n sistema electr nico, mec nico defotorreproducci n, memoria o cualquier otro, sin permiso por escrito del editor.

3 Impreso en Printed in NDICEP rimera parte. Definici n de la consultor a de procesos1. Qu es la consultor a de procesos ?Modelos de consultor aDefinici n de la consultor a de procesos Segunda parte. Los procesos humanos y c mo intervenir en ellos2. procesos humanos en las organizaciones. Panorama generalLa estructura versus el proceso. Nota hist rica3. procesos de la comunicaci n Qui n se comunica? Con qu frecuencia? Por cu nto tiempo? Qui n se comunica con qui n? Qui n habla despu s de qui n? Qui n interrumpe a qui n?Estilo de comunicaci nComunicaci n con gestos (kin sica)Niveles de comunicaci nFiltraci nResumen4.

4 El proceso de formar y mantener un grupoFase 1: Problemas al entrar en un grupo nuevo; comportamientoorientado a la persona mismaFase 2: Funciones para la tarea y para el mantenimiento del grupoResumen5. Soluci n de problemas del grupo y toma de decisionesSoluci n de problemasToma de decisiones en grupoUna reflexi n finalResumen6. Crecimiento y desarrollo del grupo; normas y culturaCrecimiento del grupoResumen7. Liderazgo e influenciaFuentes de poder o bases de la legitimidadEl estilo de liderazgo y de toma de decisionesResumen8. La evaluaci n del desempe o y la retroalimentaci nPRIMERA PARTED efinici n de la consultor a de procesosEn esta parte, el concepto b sico de consultor a de procesos se define ycompara con otros conceptos de gran importancia en la consultor a.

5 Sesubraya que la consultor a de procesos es un tipo de filosof a con unaactitud propia en el proceso de ayuda a individuos, grupos yorganizaciones. No se trata tan s lo de una serie de t cnicas paracomparar y equiparar con consultor a de procesos es la base del concepto m s amplio dedesarrollo organizacional y configura su pilar filos fico, pues la mayorparte de lo que hace el consultor para ayudar a las organizaciones sebasa en las premisas de la consultor a de procesos . En consecuencia, lacomprensi n de tales premisas es esencial para entender el conceptom s amplio de desarrollo tulo 1: Qu es la consultor a de procesos ?

6 Este libro trata sobre una consultor a especial que he denominadoconsultorio de procesos (CP). Describir lo que es y la funci n quecumple en el desarrollo organizacional (DO).Al estudiar la consultor a de procesos , analizar una de las actividadesclave que se realizan desde el principio de cualquier esfuerzo en favordel DO y contin an a lo largo del mismo. Generalmente el DO se definecomo un programa planeado para toda la organizaci n, pero suscomponentes son, en lo fundamental, actividades que el consultor lleva acabo con individuos o grupos, y la actitud con la cual se realizan estasactividades refleja las premisas que dan base a la volumen se dedicar a las actividades de este tipo y, enconsecuencia, tratar principalmente con acontecimientosinterpersonales y de grupo.

7 Sin embargo, mucho m s importantes que elenfoque de estas actividades son la actitud y la filosof a que gu an elcomportamiento del consultor frente al cliente, y se extienden a trav s detodos los aspectos de cualquier programa de intentar proporcionar un panorama general de los programas de DOen su totalidad, sino que me limitar al proceso mediante el cual elconsultor estructura la preparaci n para el cambio, lleva a cabo lacapacitaci n como parte del esfuerzo para acceder al DO y trabaja conlos individuos clave de una organizaci n como parte de un programaDO, siempre intentando ilustrar la importancia de la actitud que elconsultor asume hacia el proceso de campo de la consultor a ha crecido de manera notable durante los ltimos a os y, sin embargo, a n existe confusi n conceptual acerca delo que hace en realidad un consultor por la organizaci n, c mo lo hace ycu les son las premisas que orientan la ayuda queproporciona.

8 Por ejemplo, el consultor[1] proporciona informaci n,analiza la informaci n utilizando herramientas especiales de diagn stico,ayuda a los clientes a diagnosticar problemas complejos, ofrece apoyo yconsuelo a los gerentes, recomienda soluciones a los problemasorganizacionales, ayuda a los gerentes a implantar decisiones dif ciles opoco populares, o hace algunas o todas estas cuestiones en diversascombinaciones?Muchos an lisis del proceso de consultor a sostienen que, a menos queel gerente que es cliente sepa con exactitud qu espera del consultor, esmuy probable que quede bastante decepcionado.

9 En realidad, sinembargo, el gerente a menudo no sabe que espera y, de hecho, no sedeber a esperar que lo supiera. Lo nico que sabe es que algo no est funcionando bien y necesita ayuda de alg n tipo. Entonces, una parteimportante de cualquier proceso de consultor a debe ser la de ayudar algerente de la organizaci n a averiguar cu l es el problema y, a partir deah , decidir qu tipo de ayuda adicional frecuencia, los gerentes perciben que las cosas no marchan bien oque podr an estar mejor, pero no cuentan con las herramientasnecesarias para traducir sus sentimientos vagos a medidas concretas deacci n.

10 El tipo de consultor a que intento describir en este libro tratasobre problemas de esta clase. La consultor a de procesos no suponeque el gerente sabe lo que est mal ni lo que se necesita, ni lo que debehacer el consultor. Lo nico que se requiere para que el proceso se iniciede manera constructiva es una intenci n por parte de alguna persona dela organizaci n para mejorar la forma en que se est , el proceso de consultor a en s ayuda al gerente a definir losdiagn sticos que conducen finalmente a programas de acci n y acambios concretos para mejorar la situaci consultor a de procesos es un concepto dif cil de describir consencillez y claridad.