ESTILOS DE LIDERAZGO. - UPV/EHU

1 ESTILOS DE LIDERAZGO. Concepto de liderazgo. ESTILOS de liderazgo. Teor a de los rasgos del liderazgo. Teor a conductista. - Teor a cl sica del liderazgo. - Rejilla de direcci n. Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum. -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . Liderazgo Transformacional Autoliderazgo. Concepto de liderazgo .- Liderazgo como clave para alcanzar el xito..- B squeda de calidad total supone mejora en ESTILOS de liderazgo..- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organizaci n..- Autoliderazgo. ESTILOS de liderazgo Teor a de los rasgos del liderazgo Rasgos F sicos Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con la Hoy en d a: Liderazgo femenino liderazgo transformacional y carism tico modelos de liderazgo espec ficos para cada empresa (ASLE). ????????????? Teor a conductista Estudia lo que el l der HACE.

2 (Comportamiento). El liderazgo efectivo se puede APRENDER. (desarrollo de habilidades y conductas). - Teor a cl sica del liderazgo. - Rejilla de direcci n. Liderazgo autocr tico L der establece todo, (los objetivos, los procedimientos,..). Es dogm tico y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participaci n de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. Liderazgo democr tico. L der tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones Alienta la participaci n en la decisi n de m todos y metas de trabajo. Liderazgo Liberal o laissez-faire . Libertad absoluta de actuaci n para los integrantes del grupo, el l der no interviene. Cr ticas .- Comportamiento infantil diferente al adulto .- Diferencia tareas escolares y labores de f brica .- Corto periodo de estudio.

3 - No se utilizan incentivos salariales .- Defensa del estilo democr tico .- Misumi: Democr tico para tareas sencillas .- Meade: Estudio en la India .- Stogdill y Conns: Consideraci n/ Iniciaci n a la estructura La Rejilla de direcci n (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse). Instrumento para la valoraci n y el desarrollo de la conducta del l der Matriz de dos dimensiones: Orientaci n a la tarea (la preocupaci n por la producci n, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado), Orientaci n a las personas. 9 8. 7. 6. Preocupaci n 5 por las 4. personas 3. 2. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9. Preocupaci n por la producci n Administraci n campestre . Administraci n empobrecida Bienestar del resto de los miembros del grupo. Estilo de equipos. Estilo tareas..- M xima dedicaci n posible..- Combinaci n necesidades de producci n y empleados Realizaci n de la tarea .- Relaci n confianza y respeto y los resultados obtenidos.

4 POSIBILIDAD DE. APRENDER. Modelos de contingencia del liderazgo. No existe ning n estilo mejor Los directivos cambian su estilo adapt ndolo a distintas circunstancias (enfoque situacional). - Tannenbaum - Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . - Modelo de Contingencias de Fiedler Modelos de contingencia del liderazgo. No existe ning n estilo mejor Los directivos cambian su estilo adapt ndolo a distintas circustancias (enfoque situacional). - Tannenbaum -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . -Fiedler Continuo de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, ). LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS. LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE. EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR. AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS. EL. ADMINISTRADOR. TOMA LA EL EL. DECISION Y LA ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR. COMUNICA PRESENTA SU EL ADMINISTRADOR. PRESENTA EL PERMITE QUE LOS.

5 IDEA Y ABRE UNA. PROBLEMA, SUBORDINADOS. DISCUSION. RECIBE FUNCIONEN DENTRO. SUGERENCIAS, Y DE LOS LIMITES. EL TOMA SU DEFINIDOS POR EL. ADMINISTRADOR DECISION SUPERIOR. VENDE SU. DECISION EL. EL ADMINISTRADOR. ADMINISTRADOR. DEFINE LOS LIMITES Y. PRESENTA UNA. PIDE AL GRUPO QUE. DECISION SUJETA TOME UNA DECISION. A MODIFICACION. LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD. HACIA LOS SUBORDINADOS. Fuerzas del director Su sistema de valores Confianza en los subordinados Inclinaciones Tolerancia a la ambig edad Fuerzas del subordinado Necesidad de independencia Asunci n de responsabilidad Tolerancia a la ambig edad Inter s por el problema Identificaci n con los objetivos de la organizaci n Conocimiento y experiencia del problema Experiencia anterior respecto a la participaci n Fuerzas de la situaci n Tipo de organizaci n Eficacia grupal El problema El tiempo Modelo de Contingencias de Fiedler (1974).

6 Orientaci n hacia el empleado o hacia la tarea.. Identificaci n del estilo de liderazgo a trav s de la escala CMA (Compa ero Menos Apreciado por el l der). Estilo de liderazgo depende del control de la situaci n. Este control est determinado por tres factores: La relaci n del l der con sus subordinados La estructura del trabajo La posici n de poder del l der a) La relaci n del l der con sus subordinados: El grado de aceptaci n del l der por parte de los integrantes del grupo. Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. Componente m s importante del control de la situaci n b) La estructura del trabajo: Grado de especificidad de la tarea c) La posici n de poder del l der: Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo. Grado de poder del l der para recompensar o castigar ( obtener la obediencia de los empleados). Alta Los l deres motivados por las relaciones act an mejor CMA.

7 Los l deres motivados por las tareas act an mejor Baja 1 2 3 4 5 6 7 8. Relaciones L der- Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas miembros Estructura tareas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu. Posici n de poder de l der Fuerte D bil Fuerte D bil Fuerte D bil Fuerte D bil T T T R R R R T. Respaldo a la teor a Eficacia de la organizaci n puede aumentar si se emparejan apropiadamente l deres y situaciones. - Situaci n del personal - Tarea Comportamiento del l der - Organizaci n Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo. Problemas: Validez de la escala de CMA. Habilidad de adaptaci n a cambios por parte de los gerentes. Participativo Persuasivo Poco acento Fuerte acento en la tarea en la tarea Modelo de Fuerte Fuerte acento liderazgo Relaci n CONDUCTA DE APOYO. acento en en la relaci n la relaci n Tarea situacional de Poco acento Hersey y en la Poco acento en relaci n la relaci n Blanchard.

8 Fuerte acento Poco acento en en la tarea la tarea Instructor Delegador CONDUCTA DIRECTIVA. Grado de madurez del M4 M3 M2 M1 subordinado Nivel de madurez de los subordinados Combinaci n entre la capacidad para realizar una tarea (competencia t cnica)y el grado de motivaci n, inter s o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicol gica). Liderazgo transformacional A os 80: C mo transforman los l deres las organizaciones Burns (1978). Bass (1985): C mo se mide si un l der es transformacional? nalizando los efectos sobre los seguidores. Comportamientos de un l der transformacional: Visi n de la empresa Est mulo para utilizar perspectivas Herramientas: Las 4I s Estimulaci n intelectual : Creatividad en resoluci n de problemas Consideraci n individualizada Motivaci n Inspiracional: Altas expectativas, entusiasmo sobre los proyectos Influencia idealizada. Ejemplo de los colaboradores Autoliderazgo (superliderazgo).

9 NIVEL. CULTURAL NIVEL CULTURAL. SUPERIORES. NIVEL CULTURAL. SUBORDINADOS. DESARROLLO EPOCA ACTUAL. INDUSTRIAL TECNOCRACIA. EPOCAS DE LA. INDUSTRIALIZACION. Autoliderazgo (superliderazgo). Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s . misma. (Manz y Sims, 1993). Superliderazgo - Propiciar el autoliderazgo de los empleados - Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. - No se impone por poder jer rquico - Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias Supuestos del autoliderazgo los individuos se autodirigen en alg n grado, pero no todos son autol deres eficaces. El autoliderazgo eficaz se aprende. El autoliderazgo es conveniente para todos. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera rec proca. El l der es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones Estrategias para adquirir el autoliderazgo Estrategias centradas en la conducta *Fijaci n personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observaci n *Administraci n de autorrecompensas *Administraci n de autocastigo Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo *Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensaci n de competencia - Sensaci n de autocontrol - Sensaci n de prop sito *Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Im genes mentales - Di logos internos