LA GESTION DES CONFLITS

1 CREG2008 - 2009La GESTION des CONFLITS dans lesORGANISATIONSLa GESTION des conflitsYvan POTIN1 / 15 CREG2008 - 2009 SOMMAIREI. Les CONFLITS dans les groupes1. D finition du conflit2. Les diff rents types de conflits3. Les sources des conflits4. Les attitudes dans les conflitsII. Le d passement des modalit s de d passement des recours hi m n pr ventionLa GESTION des conflitsYvan POTIN2 / 15 CREG2008 - 2009 PROGRAMMESPROGRAMME : TERMINALE : COMMUNICATION DE GROUPEA l occasion de r unions ou lors d autres types d changes, les membres qui composent un groupe peuvent vivre des CONFLITS , parfois stimulants, et recourir, entre autres moyens de d passement, la n dans les groupes : - types de CONFLITS ; - sources de CONFLITS ; - attitudes dans le conflit ; D passement des CONFLITS : - modalit s de d passement ; - recours hi rarchique, arbitrage, n gociation, m diation. - n gociation : ajustements, concession, id e de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionn es dans les programmes de premi re et de terminale.

2 Cette influence d voile l importance de la ma trise du conflit dont les cons quences peuvent tre fatales pour l du programme de premi re en relation avec le sujet : Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques) La dynamique comportementale (perception, sensations, attitude et comportement) La communication (construction du sens, coute active, importance du contexte, influences) Organisation (efficacit organisationnelle)Notions du programme de terminale en relation avec le sujet : Le groupe et la dynamique du groupe (coh sion, d cision, ) La communication (informelle, organis ) Les conditions de travail (taux d absent isme, de rotation, ) La performance (individuelle ou collective)La GESTION des conflitsYvan POTIN3 / 15 CREG2008 - 2009 Introduction :Avant de commencer cette tude sur la GESTION des CONFLITS dans les organisations, il faut correctement d limiter notre sujet. Nous ne parlerons donc bien videmment pas de conflit social mais de CONFLITS internes r sultant de la communication de groupe, des tensions qui se forment autour de l activit de l y a plusieurs fa ons d aborder les CONFLITS interpersonnels.

3 Les divers auteurs ne s entendent pas sur la d finition des genres de CONFLITS , sur leurs causes et sur les solutions. Mais tous sont d accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie, les CONFLITS interpersonnels sont non seulement in vitables mais ils sont galement n cessaires notre dynamique de travail, et m me plus, notre vitalit !Toutefois, si ces CONFLITS ne sont pas g r s convenablement, ils peuvent avoir des cons quences n gatives voire dramatiques. Tout d abord sur l individu (perte de confiance, de performance, de dynamisme, probl mes de sant ..) ; ensuite sur l organisation (baisse de productivit , mauvaise image externe,..).Il est donc n cessaire d appr hender s rieusement cette GESTION des CONFLITS en installant un climat propice la communication et un style de management adapt l organisation (taille, activit , ). La pr vention est certainement mettre en avant mais l organisation doit savoir g rer le conflit lorsqu il est pr sent et cette GESTION ne s improvise pas dans un couloir ou au t l phone.

4 Elle n cessite une connaissance, un v ritable travail de fond qui peut, long terme, tre profitable. La GESTION des conflitsYvan POTIN4 / 15 CREG2008 - 2009I. Les CONFLITS dans les groupes1. D finition du conflitDeux acceptions : La premi re vient du latin conflictus qui signifie choc: c est la lutte, le combat, la guerre, le choc inflige des pertes aux deux adversaires ; La deuxi me signifie la rencontre de sentiments ou d int r ts qui s opposent: querelles, d saccords, la lutte de cette opposition d int r t n est pas trait e elle peut entra ner un conflit ouvert. Dans une organisation le mot conflit s applique en g n ral un blocage des m canismes normaux de prise de d cision de sorte qu un individu ou un groupe prouve des difficult s op rer le choix d une peut d finir le conflit par ce qu'il est : - la mani re dont il appara t, - dont il est d crit, ses modes d'expression,- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les t moins ou les victimes d clar s, On peut d finir le conflit par ce qu'il fait :- les cons quences, les effets qu'il produit,- d s quilibre personnel ou collectif,- quilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle On peut d finir le conflit par ce qu'il devient :- volution,- d placement vers d'autres buts,- disparition,- d veloppement quantitatif ou qualitatif.

5 La GESTION des conflitsYvan POTIN5 / 15 CREG2008 - 20092. Les diff rents types de CONFLITS Les CONFLITS peuvent tre qualifi s de nombreuses mani res suivant les acteurs en pr sence (leur nombre, leur ge, leur position hi ), le sujet du conflit (avantage, ), l volution du conflit (d clar , latent, refoul )..1 / LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :- constructifs : lorsqu'il entra ne de l'exp rience qui permet d' viter les futurs CONFLITS . Ce qui entraine un climat coop ratif lorsqu'il :place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il am liore le niveau des valuations il est source de production d'id es cr atives il permet le r examen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la coh rence du groupe- destructifs : lorsqu'il entraine un climat comp titif peut voir les CONFLITS comme des m canismes de r gulation, in vitables mais qu'il faut affronter et qui doivent tre n anmoins le moins visible pour l'ext rieur (comme dans le probl me de la qualit ).

6 2 / LES CONFLITS D'INT R T ET D'IDENTIT .- Dans le conflit d'int r t, l'enjeu se trouve limit un objet, un avantage, l'exercice d'un Dans le conflit d'identit , il s'agit non pas d'acqu rir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l' limination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il repr sente en tant que personne physique ou en tant que personne morale3 / LES CONFLITS D AUTORIT ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les CONFLITS d autorit apparaissent entre des personnes de m me rang hi rarchique qui s opposent suite l empi tement par l un sur les comp tences de l rappelle imm diatement la n cessit de bien d finir les comp tences de chacun d s le d part afin d viter ce type de conflit assez souvent / LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITEIls sont principalement perceptibles dans certains m tiers o la comp titivit , la recherche du r sultat et sa quantification sont rendus n cessaires.

7 On parvient dans ce cas une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue o le conflit est banalis mais jusqu un certain / LES CONFLITS DE G N RATIONIls sont tr s souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de cro tre avec l augmentation de la mobilit professionnelle et les avanc es GESTION des conflitsYvan POTIN6 / 15 CREG2008 - 20096 / LE CONFLIT MIM TIQUE Il s agit d un conflit qui na t de l apprentissage par mim tisme d un apprenti face son sup rieur qui va apprendre puis d passer son ma tre . Ainsi, souvent, on va voir na tre le conflit entre le th orique et le pratique . L apprenti va d passer celui qui d tient le savoir th orique par une activit pratique assidue et ma tris / LE CONFLIT D OPINION OU IDEOLOGIQUE Il rel ve des diff rences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extr mement difficile solutionner car chacun est intimement persuad de son bon / LE CONFLIT D CLAR / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOUL Le conflit d clar est mis jour par les protagonistes qui le souhaitent m me parfois clairement par int r conflit latent ou larv est un conflit touff pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit d clar , peur de ne pas tre la ) et se traduit de diff rentes fa ons (non-dits pesants, absent isme, stress, retard dans les d lais, non-qualit.)

8 Le conflit refoul est un ancien conflit qui n a pas trouv de solution d finitivement acceptable pour l une ou l autre des deux antagonistes et qui risque donc tout moment de devenir un conflit d clar .9 / LE MALENTENDUC est le plus fr quent des CONFLITS et, heureusement, le plus facile r soudre. Il r sulte toujours d une erreur d interpr tation. Il est important de noter que le malentendu n est pas n cessairement r ciproque (contrairement aux autres types de CONFLITS ). Il arrive souvent qu une personne se retrouve ainsi en conflit l insu de l autre car l interpr tation ne correspond pas la signification que celle-ci donnait son action. Il arrive aussi tr s souvent que le conflit soit r ciproque. C est le cas lorsque les r actions de la premi re personne l attaque qu elle croit avoir subi provoquent leur tour des r ponses d fensives chez l autre (qui croit alors subir une agression gratuite).

9 Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompr hension. La personne interpr te l action de son interlocuteur travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue l autre des reproches qu elle se fait d j , qu elle croit m riter ou qu elle craint de subir m me si elle ne les croit pas justifi s. Son interpr tation est l expression de sa vuln rabilit . Dans le malentendu, c est le fait de ne pas conna tre le point de vue de l autre qui nous permet d attribuer des significations erron es son comportement. En l absence d information claire, nous inventons les d tails qui nous manquent : nous imaginons le pire, pr cis ment ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons d j . La GESTION des conflitsYvan POTIN7 / 15 CREG2008 - 20093. Les sources du conflit1 / LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L ORGASNIATIONa)Dysfonctionnement concernant la fonction pr vision Absence de diagnostic portant sur les r alisations de l organisation Absence d objectifs clairs, pertinents et accept s.

10 Absence d indicateurs de mesures des performances individuelles et )Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation Mauvaise d finition des t ches, Mauvaise r partition des t ches, Interd pendance des t ches (le travail d une personne d pend du travail d une autre) M thodes et proc dures de travail lourdes, routini res, hyper - hi rarchis )Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination Absence de valorisation des efforts et des r sultats obtenus, Absence d information concert e, Absence de participation aux d cisions, Absence de relation efficace avec la hi )Dysfonctionnement concernant la fonction de contr le Absence de suivi des r sultats de l unit ,Absence de suivi des performances )Dysfonctionnement concernant la raret des ressources Les possibilit s des CONFLITS augmentent quand il y a des ressources limit es : espace, quipement, formation, ressources humaines et financi res f)Dysfonctionnement d des incompatibilit s d objectifs Les membres d une organisation poursuivent souvent diff rents objectifs ce qui cr e des possibilit s de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face la comp tition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantit s pourraient aller l encontre de ses efforts de r duction des co ts)g)Dysfonctionnement d un manque de communication Bureaux ferm s, utilisation limit e des moyens de communication (r union, )La GESTION des conflitsYvan POTIN8 / 15 CREG2008 - 20092 / LES SOURCES PSYCHOLOGIQUESLes CONFLITS peuvent trouver leur source dans la personnalit des individus.