COURS DE MANAGEMENT DE PROJETS

1 ECOLE NATIONALE D'INGENIEURS DE TUNIS COURS DE MANAGEMENT DE PROJETS Anis JEBLOUN Janvier 2006 MANAGEMENT de PROJETS - 2005 Anis JEBLOUN page 2 /35 Chapitre 1 Conduite des PROJETS CPM et PERT DEFINITIONS projet "Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activit s coordonn es et ma tris es comportant des dates de d but et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences sp cifiques telles que les contraintes de d lais, de co ts et des ressources.

2 " (Norme ISO/DIS 10006:1996). Un projet est un syst me complexe d'intervenants, de moyens et d'actions, constitu pour apporter une r ponse une demande labor e pour satisfaire au besoin d'un ma tre d'ouvrage ; le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions entreprendre avec des ressources donn es." (Norme AFNOR) C'est aussi, un ensemble fini comportant un d but et une fin, un caract re unique, une aventure m lant des exp riences positives et n gatives. Mais c'est surtout, une quipe tendue vers un seul but. La vraie richesse d'un projet est constitu e par les hommes qui vont le r aliser.

3 MANAGEMENT DE projet "Le MANAGEMENT de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi de la progression et la ma trise de tous les aspects du projet dans un processus continu, afin d'atteindre ses objectifs internes et externes." La gestion de projet repose sur l'assemblage des composantes, leur articulation et leur coordination. Les composantes d'un projet sont les suivants : - des enjeux importants : c'est le caract re strat gique du projet ; - un caract re novateur : aucune r f rence n'est requise a priori, la d marche projet reposant sur la cr ativit ; - un ensemble fini : un d but et une fin s'imposent ; - la multiplicit des intervenants : le sens de la coop ration et de la coordination ainsi que l'aptitude la p dagogie et l'ouverture sont indispensables ; - un caract re al atoire : il existe des l ments non ma trisables li s au facteur humain ou la technicit du produit.

4 - la "transversalit " : les acteurs du projet ou les moyens mat riels utilis s proviennent de diff rentes unit s de l'entreprise ou peuvent tre ext rieurs l'entreprise. MANAGEMENT de PROJETS - 2005 Anis JEBLOUN page 3 /35 LA CONDUITE DE PROJETS La conduite de PROJETS comporte trois phases : planification, ordonnancement et suivi, comme le montre la figure 1-1. Ce chapitre r sume ces trois activit s en portant particuli rement l'attention sur deux techniques en r seaux, CPM et PERT.

5 PLANIFICATION DU projet ORDONNANCEMENT DU projet SUIVI DU projet - Objectifs - Organisation de l' quipe - D finition du projet - Crit res de performance Temps Co t (Plan directeur du projet ) - Disponibilit des ressources Personnel Mat riel Finance - Technique de conduite : Diagramme de Gantt et Ech ancier R seaux (CPM, PERT) (Ech ancier du projet ) - Supervision - R vision et tenue jour (R sultats du projet ) Fig. 1-1 : Diagramme de la conduite d'un projet PLANIFICATION DES PROJETS Un projet est un ensemble d'activit s qui doit tre achev l'int rieur d'un intervalle de temps en utilisant des ressources appropri es.

6 La planification d bute par une d finition pr cise et claire des objectifs. La d finition du projet comporte l'identification des variables contr lables et des variables incontr lables, et tablit les limites de ce plan. Les crit res de performance doivent se rapporter aux objectifs du projet et sont souvent valu s en termes de temps et de co ts. ORDONNANCEMENT DES PROJETS L'ordonnancement consiste r diger les besoins en ressources ou anticiper l'avancement des parties de PROJETS sur leur temps impartis. Les besoins en ressources sont g r s au mieux en accordant une attention particuli re au personnel, au mat riel et aux finances pour les PROJETS .

7 SUIVI DES PROJETS Le suivi des PROJETS consiste mesurer l' tat des op rations qui les composent, transmettre les informations au centre de contr le qui v rifie que les op rations se d coulent conform ment au programme et mettre en uvre les actions rectificatrices si besoin est. L'attention des responsables n'est attir e que sur les chemins critiques ou qui le sont presque. MANAGEMENT de PROJETS - 2005 Anis JEBLOUN page 4 /35 NOTIONS FONDAMENTALES SUR LES RESEAUX Un diagramme en r seau est un mod le math matique qui utilise des petits cercles (n uds) reli s par des lignes ou des branches (vecteurs)

8 , pour repr senter des relations en s quences, les r seaux sont fr quemment utilis s pour repr senter des stocks ou de la tr sorerie, des plans d'exp dition et des r seaux de communication. La m thode des chemins critique (CPM) et l'Evaluation technique du programme (PERT) sont des techniques d'analyse en r seau d'un syst me en termes d'activit s et d' v nements qui doivent tre achev s suivant une s quence sp cifi e en vue d'atteindre un but. Certaines activit s peuvent tre men es de front alors que d autres doivent tre ex cut es dans un certain ordre. Bien que certaines formulations de la m thode CPM diff rent de cette d finition, nous devons consid rer comme activit s les composantes (t ches) qui ont une dur e et sont d sign es par des fl ches et comme v nements des moments o certaines activit s sont achev es ou quand d autres d butent.

9 Les v nements sont les n uds repr sent s par des cercles. Le diagramme en r seau est l image des relations entre les activit s et les v nements comme l illustre la figure 1-2. La figure 1-2 pr sente, sur un diagramme en r seau, l activit de travail n cessaire pour construire une centrale lectrique (l objectif). Les relations de succession dans le temps sont indiqu es par des fl ches et des cercles. Par exemple, l activit architecture (1 et 2) doit tre achev e avant que toute autre action ne commence. Ensuite, la s lection du site, du fournisseur et du personnel peut d buter. L installation du g n rateur (5-7) ne peut avoir lieu avant que le site n ait t pr par (3-5), et qu il y ait t lui-m me fabriqu (4-5).

10 Remarquez qu'il y a quatre chemins entre les v nements 1 et 8. La pr paration du site (3-5) et la fabrication du g n rateur (4-5) sont sur des trajets diff rents, mais comme ils convergent vers l v nement 5, toutes deux peuvent retarder l installation du g n rateur. : Diagramme en r seau de la construction d'une usine Parfois, des relations de d pendance dans le temps sont n cessaires m me s il n y a pas d activit consommatrice de temps. Par exemple, dans la figure 1-2, supposez que la pr paration du site ne puisse pas tre entam e avant que l activit 3-5 ne d bute. Il est possible d indiquer cette d pendance dans le temps par une fl che en pointill qui repr sente une activit fictive entre les v nements 4 et 3, fl che laquelle on affectera un temps nul.