INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT EN …

1 La psychologie des organisations L Evolution du MANAGEMENT INTRODUCTIONPREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT EN GENERALI-D finition du managementII-Le MANAGEMENT et leadership III-Les r les du manager DEUXIEME PARTIE : LE MANAGEMENT TRADITIONNELI-Bref historique de la notion du MANAGEMENT et du managerII-L ossature du MANAGEMENT traditionnelIII- MANAGEMENT & Strat gieIV- MANAGEMENT & OrganisationV-Les aspects humains et organisationnels du managementTROISIEME PARTIE : L EVOLUTION DU MANAGEMENT I- Les grandes coles du comportement L volution des th ories des organisationsENCG- Settat 1La psychologie des organisations L Evolution du ManagementQUATRIEME PARTIE : VERS UN NOUVEAU MANAGEMENT I-Les pratiques et le savoir en gestion.

2 Quel programme pour les MANAGEMENT renouvel au niveau des entreprisesCONCLUSIONANNEXESENCG- Settat 2La psychologie des organisations L Evolution du ManagementINTRODUCTION Beaucoup d quipes dirigeantes se pr occupent de nosjours des aspects humains et organisationnels dumanagement . il s agit pour elles d un nouveau d fi releverpour devenir ou rester efficaces et comp connaissances progressent en ce domaine et l on assiste des avanc es th oriques depuis le si cle dernier. Lacontribution des chercheurs am ricains reste cet gardd terminante . le MANAGEMENT est un art am ricain dontle monde entier s est inspir.

3 Sous toutes les latitudes, les cadres et les praticiens dansleur qu te d efficacit conomique, ont tendance s int resser d avantage aux conseils pratiques tesynth tiques, aux recettes faciles mettre en uvre plut tqu aux r sultats complexes et nuanc s des recherche caract re scientifique. Un grand nombre de connaissancesfondamentales restent en effet peu utilis es par lesdirigeants dans la vie professionnelle. ENCG- Settat 3La psychologie des organisations L Evolution du ManagementPREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT ENGENERALI- D finition du MANAGEMENT : Le MANAGEMENT correspond une fonction transverse dans l entreprise.

4 Cettefonction partag e entre tous les managers que constituent les membres del encadrement et il peut se d composer en trois dimensions diff rentes : Le MANAGEMENT , c'est d'abord des bases, des techniques que l'on peutd crire en cinq principaux points : la d finition d objectifs et la conduite de l quipe de travail pourprogresser dans le sens des objectifs, l organisation, la r partition des responsabilit s ou des missions etl'instauration de processus de coordination, la planification, l allocation de ressources, l'attribution et l'utilisation coh rente desmoyens disponibles ou obtenir en fonction des objectifs et descontraintes, le contr le, la mise en place de syst mes de suivi et d valuationpermettant soit de r guler rapidement, soit d anticiper et d aider, l animation, la cr ation d une dynamique d quipe, l'insufflationd nergie ou d innovation dans l quipe pour en combattre la routine.

5 Le MANAGEMENT , c'est ensuite un tat d'esprit, une mani re de faire, unecomp tence comportementale visant d velopper l'implication, la motivation, Settat 4La psychologie des organisations L Evolution du MANAGEMENT Le manager doit savoir associer les gens aux objectifs et leur mise en uvre, sans confusion des r les. Mais pour manager, il faut tre deux, et lesalari doit accepter de jouer son r est possible de faire participer les salari s : la d cision, la r flexion, l identification de probl mes ou de solutions (enamont de la d cision), l action, la mise en uvre (en aval de la d cision).

6 Le manager doit : tre convaincu que les gens ont quelque chose apporter, accepter de ne pas avoir toujours raison, de tout savoir, donner r guli rement des occasions de s impliquer, de participer,d tre autonome, ne jamais oublier que la motivation des salari n est jamais acquised finitivement, qu'elle est toujours dynamiser. Le MANAGEMENT , c'est enfin une comp tence communiquer fond e surdes valeurs de respect. Il ne peut pas y avoir de MANAGEMENT performant sanscommunication de qualit . Et la communication ne peut se r duire uniquementaux consignes de travail, parce que les hommes ne sont pas des avec des hommes, c est ainsi savoir prendre en compte leur dimensionaffective (ce qu ils prouvent et ressentent). II- Le MANAGEMENT et le leadership :ENCG- Settat 5La psychologie des organisations L Evolution du ManagementIl d coule de la comparaison du MANAGEMENT et du leadership que le cedernier est toute tentative d influencer le comportement d une autrepersonne ou d un groupe.

7 Le leadership se r f re des situations o ontravailler avec d autres. Il se rapporte au fait d accomplir des t ches etd atteindre des objectifs par les efforts d autres personnes. Les leaders efficacesfont advenir les v nements. Ils ne restent pas assis observer les autres et attendre pour r agir selon ce qui va se passer. Ils savent ce qui devrait arriver,pr voient une mani re de le faire arriver et prennent des mesures cet effet .Alors que le MANAGEMENT consiste travailler avec et par l entreprisedes autres la r alisation d objectifs organisationnels. Cela ne s appliquentpas qu aux affaires, mais toutes forme d organisation : famille, viecommunautaire, amicale ou soci t , club. Quel que soit le cadre, le managementconsiste travailler avec les autres pour r aliser des objectifs leadership est un concept plus vaste que celui de MANAGEMENT .

8 On peut avoirune vari t d objectifs en t te lorsqu on tente d influencer les autres. Lemanagement est en fait une forme particuli re du leadership qui prend encompte les objectifs d une organisation. Le leadership en lui-m me peut treutilis pour n importe quelle finalit .III- Les r les des managers :Selon Henry MINTZBERG, il y a dix r les diff rents qui incombent aumanagers. Nous entendons par r le un ensemble de comportements organis figure suivante montre que ces dix r les se rangent dans trois grandescat gories : celle des relations interpersonnelles, celle de l information et cellede la d cision. Autorit etENCG- Settat 6La psychologie des organisations L Evolution du MANAGEMENT Statut officiels R les R le R le Interpersonnels d information de d cision Symbole R cepteur Chef d entreprise Dirigeant Transmetteur Pacificateur Liaison Porte-parole N gociateur R partiteur des ressources Avant d examiner ces r les, il nous faut pr ciser que.

9 Toute fonction du manager suppose une certaine combinaison de cesr les. Les r les tenus par les managers influent souvent sur les cinqcaract ristiques de base du travail directorial. Les r les seront d cris s par ment afin de permettre une meilleurecompr hension de la th orie, alors que dans la pratique ils se confondentlargement. L importance de ces r les peut varier consid rablement en fonction del chelon hi rarchique. Les r les relatifs aux relations interpersonnelles :Les r les interpersonnels concernent les relations avec les autres etd coulent directement de l autorit formelle du manager. ENCG- Settat 7La psychologie des organisations L Evolution du MANAGEMENT - Le r le de symbole consiste accomplir des t ches de repr sentation etde c r monie au sein du d partement ou de l organisation ; le directeur desventes qui invite d jeuner un client important accomplie un devoirs c r monielutile la r ussite de l organisation qu il repr sente.

10 Certains de ces devoirs peuvent para tre d risoires, mais les managers sontsuppos s les remplir. Ils d montrent ainsi que les responsables se soucient deleurs employ s, de leurs clients et de tous ceux qui m ritent quelqueconsid Le r le de dirigeant implique la responsabilit de diriger et decoordonner les t ches des subordonn s afin que soient atteints les objectifs del'organisation. Certains aspects du r le de dirigeant concernent la gestion dupersonnel, comme l embauche, la promotion et le licenciement. D autres aspects consistent motiver les subordonn s et s assurer, dans toutela mesure des possibilit s, que les besoins de l organisation s harmonisent avecceux des employ s dans l exercice de leurs autres aspects encore du r le de dirigeant ont trait la supervision des t chesex cut es par les subordonn s et l examen des probl mes qui requi rentl attention de la Le r le de liaison concerne la mise en place de sources d informations, la fois l int rieur et l ext rieur de l organisation.