21.- Balanceo de l neas utilizando herramientas de ...

1 Revista El Buz n de Pacioli, N mero Especial 74, Octubre 2011, 1 Balanceo DE L NEAS utilizando herramientas DE MANUFACTURA ESBELTA Mtro. Mauricio L pez Acosta Mtra. Gilda Mar a Mart nez Solano Mtro. Aar n Fernando Quir s Morales Mtro. Jorge Alberto Sosa Ochoa Resumen. La empresa UTC Fire & Security, se encuentra localizada en Navojoa, Sonora, M xico, la cual elabora sistemas de seguridad. Esta misma empresa ha instalado una nueva l nea de producci n en la que se quiere implementar la filosof a de manufactura esbelta. Esta nueva l nea de producci n lleva funcionando seis meses (Noviembre 2010 a abril de 2011) por lo que se le considera un NPI (New Product Introduction). Se desea implementar la filosof a de manufactura esbelta ya que se presentan desperdicios, principalmente el tiempo de ocio y el scrap.

2 Para realizar esto se cronometraron las actividades de las que consta esta l nea de producci n para establecer el tiempo est ndar a cada operario. Una vez hecho esto se calcul el takt time para balancear la l nea en base a este ltimo. Al aplicar estos m todos se pudo reducir de 10 a 7 operadores en los 3 turnos que maneja la empresa sumando un total de 9 operadores reducidos. Gracias a esto, la productividad de la l nea aument a un 161% ya que aparte de reducir el n mero de operarios, se aument la capacidad de la l nea de 303 piezas diarias a 554 piezas. Antecedentes y marco de referencia En toda empresa, el dise o de l neas para sistemas de producci n es de suma importancia debido a que la situaci n econ mica de las mismas depende del rendimiento de fabricaci n.

3 Como todo la fabricaci n es una funci n con valor agregado, la eficiencia de las actividades contribuir de manera destacada en la rentabilidad econ mica de la empresa a corto y a largo plazo (Mu oz, 2009). Por tanto, este autor menciona que el ambiente actual demanda que las empresas respondan con rapidez a los m ltiples requerimientos de los clientes. En base a esto, han surgido Revista El Buz n de Pacioli, N mero Especial 74, Octubre 2011, 2estrategias de fabricaci n, entre ellas la manufactura esbelta, que se considera un m todo viable y efectivo para alcanzar la eficiencia. La manufactura esbelta o lean manufacturing es un t rmino gen rico que se da a las aplicaciones del sistema de producci n Toyota.

4 Este sistema se refiere tanto a fabricaci n flexible, manejable, sincr nica, como a la fabricaci n seg n el flujo de demanda. El objetivo ltimo de un sistema de este tipo consiste en reducir los siete despilfarros principales tal y como los presenta Taiichi Ohno. Entre estos despilfarros se encuentran: el procesado, movimientos innecesarios, esperas, nivel de existencias, sobreproducci n, transportes y la correcci n de defectos (Lareau y Kaufman, 2003). As pues, El valor de la manufactura esbelta es eliminar todos los desperdicios o muda, incluyendo las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio o procesos (Belohlavek, 2006). En este sentido, la muda es una palabra Japonesa, muy sencilla y til que significa cualquier actividad, proceso u operaci n que no agrega valor al producto o servicio para el consumidor o cliente (Bohan, 2003).

5 As pues, en la empresa bajo estudio, se ha introducido un nuevo producto llamado BT Ibox, en el cual su l nea de producci n no cuenta con los ajustes necesarios para su correcto funcionamiento ya que se presenta principalmente tiempo de ocio y scrap (desperdicio), por lo que se quiere eliminar estos desperdicios. Los autores Kosky, Balmer, Keat y Wise (2009), aseguran que la manufactura esbelta es la manera ptima de producir bienes a trav s de la eliminaci n del desperdicio y de la implementaci n del flujo. Seg n los mismos autores, la manufactura esbelta es una filosof a de administraci n de procesos que se enfoca en la reducci n de los 7 desperdicios identificados por Toyota.

6 Revista El Buz n de Pacioli, N mero Especial 74, Octubre 2011, 3 Andriani, Biasca y Rodr guez (2003), dicen que los 7 desperdicios clasificados por Taiichi Ohno, padre del sistema Toyota de producci n son los siguientes: 1. Sobreproducci n. 2. Inventario. 3. Defectos, retrabajos y reparaciones. 4. Movimiento. 5. Del proceso. 6. Esperas (colas). 7. Transporte. Por su parte, el autor Bohan (2003), menciona que estos son algunos ejemplos de desperdicios o muda que se presentan en las reas o l neas de producci n: reas de trabajo con exceso de personal. L neas de producci n desequilibradas. Una operaci n, una persona o un equipo trabajan a un ritmo m s r pido o m s lento que otros en la l nea. Falta de asignaci n de trabajo.

7 Los operarios que carecen de una capacitaci n adecuada. Esperas para realizar cambios o ajustes de moldes. Configuraci n deficiente del rea de trabajo. Errores en la planeaci n o en la programaci n y secuencias de trabajo. Excesiva distancia de desplazamiento de productos durante el proceso de producci n. L neas de producci n Las l neas de producci n son secuencias de actividades que dan lugar a la producci n de bienes y servicios determinados. Suponen una combinaci n determinada de insumos, una cantidad de Revista El Buz n de Pacioli, N mero Especial 74, Octubre 2011, 4trabajo, de materias primas y de equipo e instalaciones necesarios para producir un lote de producto en un periodo dado (Vargas, 2006).

8 Balanceo de L neas Los autores Su , Arcusa y Gil (2004), se alan que el aspecto m s interesante en el dise o de una l nea de producci n o montaje consiste en repartir las tareas de modo que los recursos productivos est n utilizados de la forma m s ajustada posible, a lo largo de todo el proceso. El problema del equilibrado de l neas de producci n consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de producci n o puestos de trabajo donde se realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto se encuentre lo m s ajustada y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Se dir que una cadena est bien equilibrada cuando no hay tiempos de espera entre una estaci n y otra. Los pasos para iniciar el estudio de equilibrado o Balanceo de l neas es el mismo que en cualquier otro tipo de proceso productivo que consiste en: 1.

9 Definir e identificar las tareas que componen al proceso productivo. 2. Tiempo necesario para desarrollar cada tarea. 3. Los recursos necesarios. 4. El orden l gico de ejecuci n. As mismo, el autor Meyers (2000), se ala que los prop sitos de la t cnica de Balanceo de l neas de ensamble son las siguientes: Igualar la carga de trabajo entre los ensambladores. Identificar la operaci n cuello de botella. Determinar el n mero de estaciones de trabajo. Reducir el costo de producci n. Revista El Buz n de Pacioli, N mero Especial 74, Octubre 2011, 5 Establecer el tiempo est ndar. Adem s, los autores Garc a, Alarc n y Albarrac n (2004), dicen que el Balanceo de l neas se hace para que en cada estaci n de trabajo exista el mismo tiempo de ciclo, es decir, el producto fluya de una estaci n a otra cada vez que se cumple el tiempo de ciclo por lo que no se acumula.

10 Todas las estaciones deben pasar el trabajo realizado a la siguiente estaci n de trabajo cada vez que se cumple el tiempo de ciclo, por lo tanto no hay cuellos de botella porque todas las estaciones tardan lo mismo. Trabajo Estandarizado En toda empresa de manufactura podemos encontrar l neas de producci n, y son responsables desde el dise o hasta la producci n. Por consiguiente, C mo ser a el resultado si cada persona en cada rea, trabajara de diferente modo? Por ejemplo, si el m todo de operaci n fuese diferente entre cada uno de los turnos. Posiblemente se presentar an las siguientes problem ticas: Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operaci n La mejora de la operaci n se hace problem tica dado que cada quien realiza la operaci n a su forma de pensar Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros Se dificulta la capacitaci n y el entrenamiento del personal Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el incumplimiento de las entregas de la producci n al siguiente proceso Se incrementan los costos por da os en el producto por malas pr cticas en la operaci n.