4. La organización - UNAM

1 14. La organizaci ConceptosOrganizaci n es un t rmino que se utiliza en diferentes sentidos y campos, porejemplo, para referirnos a las actividades que va a realizar un grupo de a nosotros nos interesa el significado de esta palabra en t rminosadministrativos. As , organizaci n, seg n la mayor a de los estudiosos de laAdministraci n, es una estructura formalizada de funciones y puestos dise adosde n Agust n Reyes Ponce en Munch Galindo-organizaci n es laestructuraci n de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles yactividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con elfin de lograr su m xima eficiencia dentro de los planes y objetivos se alados1. Ypara Munch Galindo es el establecimiento de la estructura necesaria para lasistematizaci n racional de los recursos, mediante la determinaci n de jerarqu as,disposici n, correlaci n y agrupaci n de actividades, con el fin de poder realizar ysimplificar las funciones del grupo Munch, P g.

2 1072Ib., p. Esquema general de la organizaci n con sus elementos2En otras palabras,la organizaci n es eldise o de una estructura formal, en donde se establecenlasfunciones a desempe ar y sus relaciones, la jerarqu a y los niveles de autoridad , deacuerdo con las actividades y objetivos de la empresa (identificar y clasificar las actividadesrequeridas, agrupar todas las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asignar acada grupo, de acuerdo con sus tareas, un administrador dotado de autoridad [delegaci n]necesaria para supervisarlo, establecer las coordinaciones horizontal [en un nivel organizacionaligual o similar] y vertical [entre las oficinas generales de una divisi n y un departamento] en laestructura de la empresa).Entonces, de acuerdo a lo anterior, hay una seriede factores fuertemente ligadosa la estructura organizacional.

3 Por eso, conviene analizarlos para conocer en qu medida impactan a la organizaci n. Primero, comenzaremos por definir el t rminoestructura organizacional es la distribuci n de las personas en diferentes l neas,entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus este t rmino, hay otros conceptos impl citos: los de divisi n del trabajo, rangoso jerarqu as, autoridad , reglas y normas, que especifican c mo deben comportarselos individuos en cada posici n Joaqu n Rodr guez y Valencia, las estructuras organizacionales son lasdiversas combinaciones de la divisi n de funciones y la autoridad , a trav s de lascuales se realizala organizaci n. Se expresan en gr ficas de relaciones depersonal u organigramas, complement ndose con los an lisis de puestos. Lasestructuras organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se fijan enel derecho que tiene un funcionario, por su nivel jer rquico, de exigir elcumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo, o de aceptar elcolaborador las decisiones que por funci n o especializaci n haya tomado susuperior Hall,Organizaci n, estructura y proceso, p.

4 Rodr guez, p. ,laestructuraorganizacional es la serie de actividadesque deben desempe arse en un puestodeterminado por un individuo que cubreun perfil espec fico para llevarlas a cabocon profesionalismo. Adem s, en laestructuraseestablecennivelesjer rquicos de autoridad y comunicaci n necesarios para el buen desempe o delas tareas , con base en las t cnicascorrespondientes al dise o de la organizaci n. Las personas que tienenactividades en com n deben desempe ar y cumplir actividades comunes. stasdeben dise arse lo mejor posible para quesu ejecuci n sea adecuada. De estemodo, cada empleado cumplir con sus funciones, pero sin perder de vista elobjetivo del grupo. Por lo tanto laestructura organizacionalcumple con tresfunciones b sicas: 1. Producir resultados y objetivos, 2.

5 Superarlas diferenciasindividuales; es decir, hacer que las personas se adapten a las exigencias que lesimpone la organizaci n, 3. Ser medio para ejercer el de estructuras n lineal o militar. La autoridad y responsabilidad seconcentra en una sola persona, es decir cada persona tiene unsolo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomados por unsolo gerente, y las comunica a un subordinado, quien a su veztambi n toma decisiones y las comunica al siguiente nivel,y as sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel en una sola l ste gerente es el encargado de distribuir lasfunciones a realizar. Sin embargo ste tipo de estructuras s lo seFigura Organizaci nlineal o militarFigura Elementos que forman parte de unaestructura organizacional4recomienda para empresas peque as, ser a muy dif cil concentrartoda laautoridad en un solo gerente de una empresa grande.

6 De igual forma secarece de la especializaci n funcional o de Taylor. La organizaci n funcional o tambi nllamada de Taylor (pues fue Taylor quien al darse cuenta que laorganizaci n lineal imped a la especializaci n, busc otra forma deorganizaci n), como su nombre lo indica lo que busca es reducir el m nimode actividades o funciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor oun trabajador, con el fin de hacer una divisi ndel trabajo y as conseguir laespecializaci n. Normalmente encontramos a un gerente general, del cualdependenungrupo de gerentesmedios, cada unotieneasignadaunafunci nenparticular. stetipodeorganizaci n es recomendable para organizaciones medianas o n lineo-funcional. En ste tipo de organizaci n se combinan lostiposdeorganizaci ndel nea y funcional,con la intenci n deaprovecharlasventajas que ofrecetanto una como laotra, por ejemploen la lineal, se vemuyclaro la l neade mando (principio de unidad de mando), pero de la funcional podemosFigura Organizaci nfuncional o de TaylorFigura Organizaci nlineo-funcional5rescatar precisamente esa divisi n del trabajo que nos lleva justamente a laespecializaci n staff.

7 A medida que las actividades dentro de lasorganizaciones se van haciendo m s complejas, y que en la actualidad yala tecnolog a nos rebasa, se requiere contar con expertos o especialistasque sin tener una autoridad directa dentro de la organizaci n, sobre lossubordinados, aconsejen de acuerdo a sus conocimientos, habilidades yexperiencias a los gerentes o encargados de los departamentos para queestos tomen las decisiones que se considere son as m s adecuadas. Porlo regular stetipo de expertosesta muy cercade los deunaestructuraorganizacional, al staff se le representa con l neas punteadas, mientras quela autoridad directa se presenta con l neas n porcomit .Laorganizaci nporcomit sdedacuando se decideasignarlosasuntosdecar cter administrativo a un grupo de personas, quienes a su vez seencargar n de resolver diversos asuntos o problemas que se presentendentro de la organizaci n, formando as grupos de comit s.

8 Stos comit spueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo,de vigilancia La naturaleza y prop sito de la organizaci nFigura Organizaci nStaffFigura Organizaci n por comit s6 Los empleados capaces y dispuestos a trabajar hacen que las entidades dondelaboran cumplan sus objetivos. Pero eso no es todo, trabajar n en conjunto demanera m s adecuada siconocen puntualmente sus ,la naturaleza de la organizaci n est definida por las funciones que sus integrantes llevana cabo. Es decir, toda empresa debe sujetarse a las funciones administrativas (planear, organizar, dirigiry controlar) que le dise a y proporciona una estructura adecuada, en donde el personal conoce y cumplesus responsabilidades. De este modo, cada empleado realizar sus actividades sin interferir en las de losdem s; cosa que no implica desconocer las funciones de los otros, pues las acciones se interrelacionan yencaminan al objetivo com n que se ha trazado la entidad en la planeaci nPrecisamente, la naturaleza de la organizaci n est definida por las funciones quesus integrantes llevan a cabo.

9 Es decir, toda empresa debe sujetarse a lasfunciones administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar) que le dise a yproporciona una estructura adecuada, en donde el personal conoce y cumple susresponsabilidades. De este modo, cada empleado realizar sus actividades sininterferir en las de los dem s; cosa que no implica desconocer las funciones de losotros, pues las acciones se interrelacionan y encaminan al objetivo com n que seha trazado la entidad en la planeaci Principios GeneralesLos principiosgenerales de la organizaci n, seg n Munch Galindo, son nueve, loscuales a su vez m s adelante vemos inmersos o resumidos en la Divisi n deltrabajo, en la departamentalizaci n y en la jerarquizaci Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en lasorganizaciones deben relacionarse con los objetivos y prop sitos de laempresa.

10 2. Especializaci n. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde seaposible a la ejecuci n de una sola actividad. 3. Jerarqu a. Es necesario establecercentros de autoridad de la que emanela comunicaci n necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridady responsabilidad fluyan en una l nea clara ininterrumpida. 74. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidadconferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplirdicha responsabilidad. de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisi n paracada funci n, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados nodeber n reportar a m s de unsupervisor. 6. Difusi n. Para maximizar las ventajas de la organizaci n, lasorganizaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad ,deben publicarse y ponerse por escrito a disposici n de todos aquellosmiembros de la empresa que tengan relaci n con las mismas.