COMPTABILITÉ DE GESTION - clddm.com

1 COMPTABILIT DE GESTIOND irection du d veloppement des entreprisesPr par par Jacques Villeneuve en gestionPubli par la Direction des communications : septembre 1997R dit par la Direction des communications et des services la client le : avril 2003R vis : juillet 2004 Actualis : juillet 2004R imprim : juillet 2001 Num ro de document : 1581 Toute reproduction de ce document est autoris e avec mention de la sourceL emploi du genre masculin pour d signer des personnes, des titres et des fonctions se faitsans discrimination et n a pour but que de faciliter la lecture du les nombreuses pr occupations du dirigeant d entreprise, certaines sonturgentes, d autres le sont moins. Et dans cette derni re cat gorie, on retrouve tr ssouvent la GESTION financi re des op rations.

2 Les raisons le plus souvent invoqu essont le manque de temps, la faiblesse des connaissances en cette mati re et aussi lapossibilit d utiliser des logiciels incluant des mod les comptables la croissance des op rations, le dirigeant constate qu il lui manque desinformations plus pr cises sur le comportement et l valuation de son entreprise. Il doitalors recourir des outils de GESTION plus efficaces pour planifier, compiler, contr ler,analyser et interpr ter les r sultats des op rations et la rentabilit des activit objectif de ce guide est donc de fournir au dirigeant, avec quelques explications etoutils l appui, les l ments de GESTION qui lui permettront de prendre les bonnesd cisions strat giques pour la croissance de son entreprise.

3 Les mod les de R sultats,de Budget d exploitation et de Rentabilit par activit s s appuient tous sur le concept dela comptabilit de GESTION , dont la pertinence sera d montr e tout au long de ce exemples sont relativement simples, mais ils permettent de r pondre aux attentesde chaque dirigeant d , comme le champ d action est vaste, ce guide s adresse principalement auxPME manufacturi res, bien que la majorit du contenu s applique aussi aux commercesde d DES MATI RESCOMPTABILIT DE GESTION .. 5 COMPARAISON DES M 5 COMPARAISON DES M THODES .. 7 COMPARAISON DE PRIX 8 TAT DE FABRICATION ..9 PRISE DE D CISION STRAT 10 COMPORTEMENT DES CO TS .. 111. CLASSIFICATION 112. CLASSIFICATION 113. CLASSIFICATION SELON LE FRAIS FRAIS FRAIS SEMI-VARIABLES OU 13 TAT DES R 14R SULTATS.

4 16 FRAIS DE 17 FRAIS DE RECHERCHE ET DE D VELOPPEMENT .. 18 FRAIS DE DE VENTE .. 19 FRAIS D 20 FRAIS FINANCIERS .. 21 AUTRES REVENUS (D PENSES) .. 21 BUDGET D 22 SEUIL DE RENTABILIT ..25 CONTR LE .. 27 BUDGET VERSUS R 27 ANALYSE DES 27CO T VARIABLE 29 RENTABILIT PAR ACTIVIT S .. 30 BIBLIOGRAPHIE .. 32- 5 -COMPTABILIT DE GESTIONI ntroductionContrairement la comptabilit financi re (traditionnelle), qui sert surtout rendrecompte l externe en utilisant des conventions assez standardis es, la comptabilit degestion est principalement utilis e l interne par les gestionnaires et administrateurs,qui s en servent pour prendre des d cisions strat giques sur le contr le et la croissancede l comptabilit de GESTION , le contenu, la forme des rapports et le caract re synth tiquene sont soumis qu la pertinence de l information, alors que la comptabilit financi rerecherche avant tout l exactitude de l n est donc pas question ici de deux syst mes comptables.

5 Externe/cr anciers paropposition interne/gestionnaires. La priorit de ce guide sera donc la comptabilit degestion. Il est toutefois entendu que, selon les besoins, certains ajustements pourraient tre n cessaires pour satisfaire des demandes externes. Les experts-comptables sontfamiliers avec des m thodesLa comptabilit financi re utilise le concept du co t complet pour l valuation des stockset le co t de revient. On peut d finir le concept comme tant celui de l imputation desfrais variables de fabrication (mati res premi res, main-d oeuvre directe, avantagessociaux, etc.) auxquels on ajoute une juste part des frais g n raux de entreprises manufacturi res utilisent plut t la m thode du co t variable pourla comptabilit de GESTION .

6 Cette m thode cumule tous les frais variables attribuables un produit (mati res premi res, main-d oeuvre directe, avantages sociaux, transport survente, commissions, etc.). Toutefois, dans l valuation des stocks, on exclut les fraisvariables de 6 -Le tableau ci-apr s montre la diff rence la plus visible qui pourrait appara tre entre lesdeux m thodes : elle se situe sur le plan de l valuation des stocks. La logique nous ditque, deux mois de ventes quivalentes (avec les m mes marges et les m mes fraisfixes) devraient produire le m me b n fice d exploitation. Et c est ce qui arrive encomptabilit de GESTION . Toutefois, en comptabilit financi re, le r sultat diff rera s il y aune variation au chapitre des produits en cours ou des produits finis, car ces dernierson doit leur faire assumer (par imputation) une juste part des frais g n raux defabrication, g n ralement des frais derni re fa on de proc der entra ne deux probl mes :1.

7 Lorsqu il y a augmentation ou diminution des stocks caus es par des variations deproduction, l imputation fait en sorte qu on d place des frais fixes d un mois unautre, ce qui se justifie tr s difficilement (par exemple : le loyer); 2. L imputation des frais g n raux se fait partir d hypoth ses. Donc touteimputation, par d finition, est une formule arbitraire. la lecture du tableau ci-apr s, nous constatons que, la fin d un cycle (dansl exemple c est un cycle de deux mois), s il n y a pas de variation de stocks, ce qui estassez rare, le cumulatif des r sultats des deux m thodes est le m me. Une certaineprudence s impose donc l utilisation de l une ou l autre des m thodes.

8 Il s av reracependant plus facile d interpr ter les r sultats en utilisant la compatibilit de 7 -COMPARAISON DES M THODESR SULTATSJ anvierF vrierTotalComptabilit financi reVentes140 000140 000280 000Co t des ventesStock - d but15 00027 000 Mati res premi res50 00040 000 Main-d oeuvre directe20 00014 000 Frais g n raux de fabrication28 00028 000 Stock - fin(27 000)(15 000)Total86 00094 000 Profit brut54 00046 000 Frais d exploitation45 00045 000B n fice d exploitation9 0001 00010 000 Comptabilit de gestionVentes140 000140 000280 000Co ts variablesStock - d but10 00018 000 Mati res premi res50 00040 000 Main-d oeuvre directe20 00014 000 Stock - fin(18 000)(10 000)Total62 00062 000 Contribution marginale78 00078 000 Frais fixes73 00073 000B n fice d exploitation5 0005 00010 000- 8 -Comparaison de prix unitairesUn autre probl me surgit lorsque l on compare les deux concepts (comptabilit financi re et comptabilit de GESTION ).

9 Il s agit du co t de revient unitaire d un le tableau la page suivante. cause de l imputation des co ts fixes (parmi les frais g n raux de fabrication), si laquantit d unit s produites varie, nous arrivons un co t unitaire diff rent. Pourtantlogiquement, dans une courte p riode, le co t unitaire d un produit ne devrait pas m thode du co t complet (imputation des frais g n raux dans un co t de produit),g n ralement employ e en comptabilit financi re, doit tre utilis e avec prudence, carelle peut influencer le dirigeant dans ses d cisions strat giques savoir :1. vouloir augmenter le prix de vente parce que le prix unitaire est plus lev (enproduisant une quantit moindre); 2. ne plus fabriquer le produit cause du co t trop lev ; 3.

10 Conclure tort qu il faut augmenter la productivit des employ me si le co t variable est plus bas que le co t complet, comme le tableau dela page suivante le d montre, cela ne veut pas dire que l entreprise fera moinsde profit (ou n absorbera pas tous ses co ts) en vendant ses produits, puisquela marge obtenue sur le prix de vente devra tenir compte des frais g n raux defabrication aussi bien que des autres frais de structure : vente, administration 9 - TAT DE FABRICATIONC omptabilit financi reCo ts completspour l exercice termin le 31 d cembreComptabilit de gestionCo ts variablespour l exercice termin le 31 d cembre19-XX19-YY19-XX19-YYCo ts variables360 000324 000Co ts variables360 000324 000 Frais g n raux de fabrication270 000270 000 Frais g n raux de fabricationn antn antCo t de production630 000594 000Co t de production360 000324 000 Production (unit s)20 00018 000 Production (unit s)