Etude stratégique du

1 Analyse strat gique Le cas Mc Donald sI m lovin itMissionValeursVision : politique g n raleAnalyse concurrentielleMatrice SWOTA nalyse matricielle Choix strat giqueModalit s et orientations de d veloppement1L analyse strat gique consiste rep rer les facteurs susceptibles de produire un impactsur le secteur d activit et en mesurer l intensit , ainsi qu valuer les capacit s del organisation faire face aux d fis et saisir les opportunit s de d veloppement. Lafirme Mc Donald s n chappe pas cette r gle. Notre travail consistera, avant de porterune analyse strat gique, d finir la mission de l entreprise tudi e, c'est- -dire lesgrands objectifs que l entreprise entend atteindre. La mission consiste formuler d unemani re large les buts poursuivis par la firme.

2 Puis, nous tudierons les valeurs del entreprise qui sont la base de la culture de l organisation. Pour atteindre son but enrivalisant avec les autres organisations, la firme doit avoir une strat gie. Si le but est decr er de la valeur pour le(s) propri taire(s), il faut forger une strat gie expliquantcomment l organisation peut cr er de la valeur en concurrence avec d autresorganisations. Mission Augmenter sa pr sence commerciale dans le monde2 Participer une politique d insertion des jeunes par l embauche Promouvoir une politique sociale interne par le m rite Adh rer les franchis s aux valeurs de l enseigne Respect de l environnement pour un d veloppement durable Valeurs QUALITE: embl me de la malbouffe , Mc Donald s int gre de plus en plus desfournisseurs locaux dans la constitution de ses repas PROPRETE: la propret est un acte de vente et de fid lit HYGIENE ET SECURITE: l entreprise est soucieuse de l hygi ne sanitaire et del quilibre alimentaire de ses clients TRANSPARENCE : dans le process de production et la tra abilit des produitsutilis s DEVELOPPEMENT DES COMMUNAUTES.

3 Respect des diff rencescommunautaires (gay, ethnie, minorit ) RESPECT DE L ENFANCE: aide l enfance et aux familles ECOLOGIE ET SOCIAL: gestion d une politique des d chets (collecte des huilesus es et emballage) et responsabilit sociale envers les jeunes Faits et chiffres (Groupe Mc Donald s) Num ro 1 mondial des fast-foods 2 me grande notori t mondiale Pr sent dans 119 pays 31 000 restaurants ouverts dans le monde million de collaborateurs 1 milliard de clients en 2007 La politique g n rale de Mc Donald s Volont de croissance3 Les ann es 70 marquent l internationalisation de McDonald s avec sonimplantation dans plusieurs continents tels que l Am rique du Sud, l Europe,l Asie et l Oc strat gie de d veloppement se perp tue et voit l ouverture de restaurantsdans des pays mergents (Russie, Chine.)

4 Afin de stimuler la croissance, McDonald s opte pour une cuisine sp cifique pourchaque pays et diversifie ses services (en France : cuisine plus ax e sur lesrecettes fromag res et zone wifi pour le service le plus r cent).Avec aujourd hui plus de 31 000 enseignes son actif et une implantationremarquable dans tous les continents du globe, on ne peut que constater unevolont de croissance forcen e des dirigeants de cette de rentabilit Le n 1 de la restauration rapide a, dans le monde, b n fici d une fulguranteaugmentation de son r sultat net hauteur de 36 % entre 2005 et 2007. Pourmaintenir ses objectifs de rentabilit McDonald s n h site pas fermer plusieursrestaurants n atteignant pas un taux de rentabilit fait que McDonald s ait revers plus de 9 milliards de dollars sesactionnaires sous la forme de dividendes et de rachats d actions entre 2003 et2007 est aussi un indice significatif de bonne rentabilit de ses activit objectifs de rentabilit sont donc surtout motiv s par une volont de soutenirla croissance de McDonald s, sa justification finale est donc d tre un moyen pourr ussir une croissance sup de plus value socialeMcDonald s s est surtout engag socialement aupr s de la soci t.

5 On peut citerla Fondation Ronald McDonald qui met en place des Maisons des Parents destin es aux parents d enfants hospitalis s et des projets d aide l entreprise se targue aussi d tre un fort catalyseur de l emploi des jeunes en se focalisant sur l accessibilit des CDI, de la souplesse des contrats tudiants et dela rapidit de promotion dans le cas du d veloppement des carri res en aspect environnemental est aussi mis en avant en pr cisant leur volont ded affiliation la politique de d veloppement durable : valorisation des d chets(emballages, huile us e, piles des jouets), pr servation des ressources, etc. Recette strat giqueLes perceptions d une entreprise vis- -vis d elle-m me, de son milieu et de sesd cisions strat giques sont autant de facteurs cl s qui vont d terminer l avenir de cetteentreprise.

6 Ces 3 facteurs composent ce que l on appelle la recette strat du champ d activit McDonald s se d finit comme une cha ne de restauration rapide vocationinternationale. Cependant au-del de l industrie du fast-food, les dirigeants seper oivent aussi comme une soci t de holding par le biais du concept tences distinctivesLa grande force de McDonald s repose sur sa strat gie d implantation soit unecouverture g ographique extr mement importante qui a t dop e par le conceptdes franchises. Cette omnipr sence fait de McDonald s une enseigne fortenotori t .Perception de la strat gie actuelleL objectif de la firme est d exploiter un point de vente pour 20 000 habitants c estpourquoi elle axe sa strat gie sur la croissance de son parc restaurant au ce faire McDonald s a ax sa strat gie sur le concept des franchises.

7 Lesfranchises permettent d acc l rer le d veloppement ainsi que de desserrer lescontraintes financi res ou manag riales, de minimiser les co ts de transaction etd agence. De plus, la n cessit d adaptation de l offre aux march s locaux estfacilit e par les franchis s qui disposent d une meilleure connaissance maintenir la croissance, l enseigne doit attirer un maximum de client le enproposant des services en fonction du mode de vie du milieu investi. Donc, pour serapprocher au mieux du mode de consommation rapide et nomade propre cettederni re d cennie, les restaurants McDonald s offrent une souplesse des horairesd ouvertures et des services cette m me optique, McDonald s toffe sa gamme et am liore la qualit de sesproduits afin de r pondre la demande mergente d une restauration rapide quilibr e.

8 Segmentation des activit sSegmentation strat giqueLa segmentation strat gique est compos e de bases strat giques, de domainesd activit s strat giques et de facteurs cl s de succ base strat gique est un ensemble de domaines d activit s strat giques (DAS) entrelesquels il existe des partages de ressources, de savoir faire, d effets d images, decompl mentarit de gamme ou encore de cessions internes. Un DAS est un sous-ensemble d activit s d une entreprise qui ont des facteurs cl s desucc s (FCS) semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. Cesactivit s contribuent cr er de la valeur de mani re suffisamment similaire pour d finirune strat gie sp cifique coh rente : engagement, cible, avantages concurrentiels,technologie, position dans la fili re verticale, mode de d veloppement et alliances,connexions avec d autres activit s.

9 Le FCS ou source d avantage concurrentiel est un l ment des offres actuelles oupotentielles qui a une valeur pour les clients, un savoir faire, un avantage de co t dansles cha nes de conception, fabrication, distribution et coordination du DAS s articulent autour des activit s l mentaires de l entreprise reposant sur letrin me technologies / applications / clients :TechnologiesApplicationClient lePr paration rapide de produits alimentairesService de restauration rapideParticulier press d sirant se restaurer avec un faible budget. Tendance nomadistePr paration de boissons(caf s) et viennoiserieService de restauration l g reParticulier d sirant grignoter On proc de ensuite au regroupement d activit s l mentaires en domaines d activit sstrat giques puis en bases strat giques.

10 BasesStrat giquesDomainesd activit sStrat giquesFacteursCl sde succ s6 Restauration RapideGestion d exploitationFast-foodsMcCaf Gestion des franchisesGestion immobili re- Rapidit du service- Rapport qualit /prix- Largeur et profondeur de gamme- Productivit - R seau de distribution (proximit )- Adaptation au march local- Innovation produits- Marketing strat gique- Achat de masse- Notori t - Largeur et profondeur de gamme- Qualit du service- Confort et am nagement des infrastructures- Originalit - Services associ s- Recrutement strat gique- Formation des franchis s- Contr le et encadrement des franchis s- Harmonisation des syst mes de gestion- Coop ration- Maillage du r seau- G omarketing (emplacement)- Puissance d achatOn notera que le syst me de franchise repr sente la plus grande partie du chiffred affaires de McDonald des raisons de commodit s, notre tude strat gique ne portera que sur l tuded un seul DAS, celui de la restauration.