GUIDE METHODOLOGIQUE DE SUPPORT A LA …

1 ROYAUME DU MAROC ET BANQUE MONDIALE GUIDE METHODOLOGIQUE DE SUPPORT A LA gestion previsionnelle DES EMPLOIS ET COMPETENCES JUIN 2008 iiGLOSSAIRE AA Agents Employ s (fonctionnaires ou contractuels) charg s d ex cution de t ches. Administrateur (trice) Qui applique des normes des cas (Bourgault et Mintzberg, 2000). CC Cadre Qui encadre les employ s qui lui sont confi s; qui se charge de responsabilit s au sujet de politiques, de programmes et de r sultats et qui en rend compte sa hi rarchie (Bourgault et Mintzberg, 2000). Communaut s de pratiques (CP) Voir r seaux. Cartographie Processus de validation des besoins (sur les plans du nombre et du type) en postes de travail. Comp tences Savoirs (connaissances), savoirs faires (habilet s) et savoir- tre (comportements et attitudes) DD D concentration Transfert de responsabilit s d cisionnelles depuis le centre vers des structures techniques ou territoriales.

2 Les d cisions restent prises dans le cadre d une politique tablie par le centre. EE emploi Caract risation de familles de t ches ex cut es par un fonctionnaire. emploi -type Regroupement d emplois. Employ s Managers, cadres, agent de ma trise, agents (VS statut d embauche: temporaire). FF Formation - Insertion : accueil dans l organisation - Initiale : formation au sujet des pratiques en situation de travail - continue : mise jour, d veloppement ou ajout de comp tences GG Gestionnaire Un responsable (ex. directeur, chef de section) qui optimise la relation entre des objectifs, des ressources et des contraintes (Bourgault et Mintzberg, 2000). iiiI Impartition March donn au secteur priv pour ex cuter un travail fait par des fonctionnaires MM Manager Qui fait en sorte que ce qui doit tre fait soit fait (Bourgault et Mintzberg, 2000). M tier Synonyme d emploi (le terme m tier est utilis en France : correspond un regroupement de t ches).

3 PP Plans d effectifs (PE) Inventaire de tous les postes de travail avec les caract risations d emplois Plans d organisation administrative de niveau sup rieur (POAS) Description de l organigramme avec le calibrage des postes de responsabilit Postes Deux sens. 1 : affectation de cr dits budg taires; 2 : situation de travail Pourvoir Combler une vacance de poste par : - d tachement - mobilit - mutation - promotion - recrutement - red ploiement RR R f rentiel - REC : R pertoire des emplois et comp tences R seaux Groupe formel ou informel d homologues inscrits dans une d marche de mutualisation de moyens et d apprentissages SS Situation de travail Particularit s de l exercice d un emploi dans un cadre sp cifique de travail. Structure Unit administrative. iv SIGLES GPEEC gestion pr visionnelle des effectifs, emplois et comp tences (Autres sigles quivalents utilis s GEPEC, GPEC ou GEPEEC). Autres appellations utilis es telles gestion pr visionnelle des ressources humaines (GPRH) et Integrated Planning of Human Capital (IPHC).

4 GRH gestion des ressources humaines MMSP Minist re de la modernisation des secteurs publics VAE Validation acquise des exp riences par un comit minist riel v TABLE DES MATIERES GLOSSAIRE .. ii TABLE DES MATIERES .. v Partie I .. 5 La gestion pr visionnelle des effectifs, des emplois et des comp tences .. 5 Un processus de gestion syst mique : le r le du R f rentiel des effectifs, des emplois et des comp tences dans la GPEEC .. 5 La gestion pr visionnelle des ressources humaines (GPEEC) .. 6 Le cadre logique : pratique au quotidien de la GPEEC .. 8 La gestion par r sultats et la contribution des comp tences .. 9 Un plan de mise en uvre des actions de gestion des ressources humaines 12 Partie II .. 15 Le r f rentiel et son utilit pour la GPEEC .. 15 De quoi sont faits les r f rentiels .. 15 Comment lire les r f rentiels .. 19 Cartographies de postes et analyses d emplois .. 23 Analyse individualis e des comp tences d tenues : profils d employ s.

5 25 Particularit s du syst me REC-GPEEC au Maroc .. 27 Partie III .. 28 Les phases du d veloppement de la GPEEC .. 28 Identification des besoins: carts et d ficits actuels et anticip s .. 28 Les besoins en effectifs .. 31 Les besoins en comp tences .. 34 Faire un plan de gestion des ressources humaines .. 40 Partie IV .. 46 La mise en uvre du plan de GRH .. 46 Recrutement interne : mobilit .. 50 Recrutement interne : mutation .. 55 Recrutement interne : mise disposition .. 59 Recrutement externe .. 60 Les d buts du parcours professionnel .. 63 Insertion (Accueil-orientation des nouveaux arriv s) .. 63 Formation initiale l emploi et int gration aux processus de travail .. 66 Le d veloppement du parcours professionnel .. 69 La promotion .. 69 La formation continue .. 72 Planification de la carri re : les effets sur le d veloppement professionnel des employ s 78 L valuation de la performance et sa contribution aux comp tences.

6 84 Partie V .. 88 Impacts sur la gestion des organisations .. 88 Application de la Gpeec .. 89 Le cycle annuel int gr de GPEEC .. 92 R seaux : partage des savoirs et exp riences (communaut s de pratiques) . 92 Proc d s de conduite du changement .. 93 Exemples d exp riences r ussies au Maroc .. 95 Annexe .. 96 Exemples d lements contribuant la pr vision de l volution des postes et des Emplois .. 96 Annexe .. 97 Gouvernance de la GPEEC : Les multiples Acteurs et Paliers .. 97 viiAvertissements C est volontairement que le GUIDE ne pr sente pas les r f rences juridiques chacune des fonctions de la GRH : trop nombreuses, elles auraient obscurci la pr sentation de l essentiel; changeantes, elles auraient pu nuire l exactitude du document. Les r f rences juridiques se trouvent n anmoins disponibles dans les administrations de GRH de tous les minist res. Les gestionnaires peuvent y acc der aussi sur le site internet du minist re.

7 Ma, elles sont aussi accessibles au centre d appel du MMSP, Un CD comprenant ces r f rences sera distribu pour accompagner le GUIDE . Deuxi mement, les auteurs du GUIDE ont pris le parti de pr senter les fonctions de la GRH dans le cadre juridique au 30 mai 2008, y compris les projets en cours d adoption. Enfin, le lecteur est pri de noter que tous les exemples propos s sont totalement fictifs. viiiREMERCIEMENTS Le rapport a t pr par par Jacques Bourgault, consultant, sous la direction de Catherine Laurent, charg e du projet. Les coll gues-examinateurs ont t Guenter Heidenhof et Philippe Clergeot. Nous remercions l quipe du minist re de la modernisation des secteurs publics, sous la direction de madame Rabha Zeidguy, directrice de la r forme de l administration, qui a su mobiliser les minist res de l agriculture et des eaux et for ts, de l emploi , de l quipement, des finances, de l habitat, de l int rieur, de la justice, et de la sant et ainsi assur une participation active la substance de ce GUIDE d un chantillon tr s repr sentatif des diverses administrations marocaines, mais galement de celles qui sont actuellement la pointe du d veloppement de la GPEEC au Maroc.

8 IxPREFACE Les organisations doivent livrer des r sultats align s sur les priorit s gouvernementales. Elles doivent aussi voluer dans leurs fa ons de faire avec les technologies, les connaissances scientifiques, les effets de la mondialisation et les aspirations des citoyens. L actif le plus important et le plus pr cieux des organisations est leur capital humain : ces gens qui y arrivent au d but de leur vie professionnelle et qui y demeureront plus de vingt-cinq ans! Ce sont ces personnes qui font la performance de l organisation et des gouvernements : par la qualit des politiques et programmes qu ils recommandent, des services qu ils rendent directement la population et par la pertinence des d cisions de gestion qui sont prises. Les employ s font leur travail gr ce des comp tences qu ils poss dent ou ma trisent plus ou moins selon leur niveau, volont et capacit d apprentissage. Les comp tences sont faites de savoirs (connaissances), savoir-faire (habilet s) et savoir- tre (comportements).

9 Les comp tences se d crivent en fonction du travail faire. Les standards de production ne sont pas que quantitatifs; il y a aussi la mani re de les ex cuter et la capacit de pratiquer ces mani res de faire . Elles d pendent des r sultats attendus du poste de travail. Les r sultats attendus d un poste de travail d pendent de l emploi qui caract rise ce poste mais aussi de l importance strat gique qu y accorde le Gouvernement et de la situation du poste (localisation, niveau hi rarchique, contact avec le citoyen, etc.). Les comp tences n cessaires la livraison des r sultats attendus pourront voluer dans le temps selon l volution des besoins et des proc d s de production. Il importe d observer en continu les besoins des postes de travail et les besoins de d veloppement et de mise jour des comp tences des employ s, cela, afin de prendre les moyens qu offre la GRH pour que d une part, le poste se trouve pourvu par une personne qui est au niveau d sir , mais aussi d autre part, pour que les employ s puissent se d velopper au fil de leur vie professionnelle et r alisent une carri re riche et stimulante.

10 L valuation du rendement permet de voir la progression de l employ dans l atteinte de ses r sultats par la ma trise de comp tences nouvelles ou par l am lioration des comp tences existantes. Le MMSP propose par ce GUIDE un Plan d intervention SUPPORT par une logique de GPEEC. Au fil de la pratique et des changements au cadre de la GRH il faudra r viser cette plateforme de mani re progressive pour la rendre la fois efficace et conviviale. Cette r forme de la GRH s inscrit dans le cadre de l ensemble des r formes engag es ce jour dans l administration marocaine. Bien que ces r formes se compl tent, elles ne connaissent pas toutes le m me rythme de mise en uvre. Il faudra pratiquer une strat gie de long terme pour leur mise en uvre. Malgr les difficult s il importera de ne pas arr ter le mouvement. xL engagement concret et continu des leaders politiques et administratifs, une strat gie dynamique de communication, l existence de communaut s de pratique pour soutenir les animateurs de la r forme et un reportage continu des progr s constituent des facteurs de succ s pour les r formes envisag es.