IMPLEMENTACION SEIS SIGMA - ACACIA

1 Implementaci n seis SIGMA P gina - 1 -X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC ( ACACIA ) IMPLEMENTACION seis SIGMA Administraci n de la Calidad Autores: Dr. Jes s Cruz lvarez Pablo Arrona Palacios Instituci n de adscripci n: Facultad de Contadur a P blica y Administraci n, Universidad Aut noma de Nuevo Le n Ave Luis de Alba s/n San Nicol s de los Garza Nuevo Le n. Tel fonos y Correo Electr nico del Responsable: 81-8150-77-00 Ext 1184 Lugar y Fecha del Evento San Luis Potos , , M xico, los d as 2, 3, 4 y 5 de mayo de 2006, organizado por la Universidad Aut noma de San Luis Potos . Implementaci n seis SIGMA P gina - 2 - IMPLEMENTACION seis SIGMA Arrona, Pablo Cruz, Jes s UANL - Facpya Correos electr nicos: Resumen seis SIGMA ha tomado un auge importante a la ra z de las t cnicas modernas de administraci n y control de la calidad.

2 Su capacidad de medir las variaciones de un producto, proyecto o servicios, es sin lugar a duda su principal arma en la obtenci n de una mejora y de darle un valor agregado a la empresa que lo aplique. Naci a partir de herramientas estad sticas y enteramente num ricas; ahora su combinaci n de t cnicas estad sticas y administrativas re ne las caracter sticas de mejora en el mundo competido de los negocios. El objetivo de esta ponencia es establecer la ruta cr tica, las t cnicas y herramientas com nmente utilizadas en una implementaci n de seis SIGMA . Detallando el proceso, obteniendo compromiso y control ndolo establecen las pautas a seguir para evitar retrabajos, desechos etc. que mermen la operatividad y eficiencia de una organizaci n. Implementaci n seis SIGMA P gina - 3 -Implementaci n seis SIGMA 1 Introducci n.

3 seis SIGMA es una serie de m todos y procedimientos basados en la estad stica que permite a las compa as definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos con el fin de lograr y sostener la excelencia operativa. seis SIGMA fue concebida por el Ing. Bill Smith en 1986 de Motorola, como una estrategia para solventar los altos gastos de garant as que recib an por parte de los clientes1. Smith cre y dise o las f rmulas originales que fueron los fundamentos de la metodolog a de seis SIGMA . Estas ideas fueron aceptadas por CEO Bob Galv n y as fue como seis SIGMA se convirti en la estrategia central de Motorota para entregar productos hechos para los clientes. Casos de xito. Motorota obtuvo el premio nacional a la calidad de los Estados Unidos de Norteam rica Malcom Bardrige en 19882.

4 Organizaciones de clase mundial como General Electric, Honeywell, Xerox Texas Instruments; implementaron esta metodolog a a principios de los noventa, aprovechando los resultados comprobados en Motorota. Otro ejemplo claro de xito lo podemos constatar con lo sucedido en LG electr nics qui n incorpor a sus procesos de negocio la metodolog a y de 1995 a 2000 report una reducci n dr stica del 50% del defecto en sus productos, hecho que trajo dos consecuencias: a) Disminuci n de los gastos de garant as y b) Una mejor credibilidad con sus clientes3. Ra ces de seis SIGMA . Las ra ces de seis SIGMA pueden ser trazadas en dos fuentes primarias: Administraci n por Calidad Total (TQM). De TQM, seis SIGMA preserva el concepto de que todos en una organizaci n son responsables por la calidad de bienes y servicios producidos por la organizaci n.

5 Implementaci n seis SIGMA P gina - 4 -Otros componentes de seis SIGMA que pueden ser trazados por TQM incluyen el enfoque en la satisfacci n del cliente al tomar decisiones administrativas, y una inversi n significativa en educaci n y entrenamiento en estad stica, an lisis de causas ra z, y otras metodolog as de soluci n de problemas. La estad stica seis SIGMA originada en la corporaci n Motorola. La m trica seis SIGMA fue desarrollada en respuesta a una calidad sub est ndar de producto trazada en muchos casos por decisiones hechas por ingenieros cuando dise aban partes de componentes. Tradicionalmente, los ingenieros de dise o utilizaban la regla tres SIGMA cuando evaluaban si una proporci n aceptable o no de componentes manufacturados cumplir a con las especificaciones y tolerancias.

6 En este caso, se esperaba que cerca del de los componentes para un proceso centrado cumplieran con las tolerancias. Esto es, s lo el de las partes no cumpl a con las tolerancias, lo que se traduce en cerca de 3000 partes por mill n no conformes (PPMNC). Definici n. No s lo es una metodolog a de mejora, es4: Un sistema de administraci n impulsado por el cliente as como por la informaci n. Los n meros SIGMA (v ase Tabla N meros de seis SIGMA ) representan la capacidad de un proceso clave del negocio, medida como defectos por mill n de oportunidades (DPMO) Tabla 11 N meros de seis SIGMA Nivel SIGMA Defectos por mill n de oportunidades Rendimiento (%) 6 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308.

7 537 Implementaci n seis SIGMA P gina - 5 - El aspecto "por mill n de oportunidades" de la m trica seis SIGMA permite comparar la capacidad de procesos ampliamente diferentes. La fuente de los defectos est casi siempre ligada a la variaci n en alguno de sus tipos: variaci n en materiales, procedimientos, condiciones del proceso, etc. Ese es el por qu de que la tesis fundamental de seis SIGMA es que la variaci n es el punto de enfoque, por que un alto nivel de variaci n significa que los clientes no obtienen lo que quieren. Con seis SIGMA el valor de salida de una organizaci n incluye no s lo la calidad, sino la disponibilidad, confiabilidad, rendimiento de entrega y servicio post venta.

8 Por lo tanto, la m trica seis SIGMA . Es aplicada ampliamente, esforz ndose por el rendimiento cercano a la perfecci n. 2 Metodolog a de Implementaci n. Identificar los Procesos Estrat gicos y Clientes Clave. El objetivo es desarrollar una visi n de alto nivel de la organizaci n, en esencia, el mapa que muestre c mo se realiza el trabajo esencial. Las tres principales actividades asociadas con "Identificar los procesos estrat gicos y los clientes clave" son5: Identificar los principales procesos estrat gicos y de soporte de la organizaci n. Definir las "salidas" clave de los procesos estrat gicos y a sus clientes clave. Mapeo de los procesos estrat gicos. Algunos ejemplos de procesos estrat gicos y de soporte se pueden ver en la tabla y Tabla Procesos Estrat gicos a Identificar Adquisici n de clientes El proceso de atraer y asegurar clientes hacia la organizaci n.

9 Administraci n ordenada Actividades que intentan interpretar y dar seguimiento a los productos y servicios de los clientes. Llenado de rdenes Creaci n, preparaci n y entrega de las rdenes del cliente. Implementaci n seis SIGMA P gina - 6 - Tabla Procesos de soporte Presupuesto El proceso de decidir c mo los fondos ser n distribuidos en un per odo de tiempo. Contrataci n y Reclutamiento Adquisici n de gente para hacer el trabajo de la organizaci n. Evaluaci n y compensaci n Evaluaci n y pago de la gente para el trabajo/valor que ellos proveen a la compa a Desarrollo y Soporte a Recursos Humanos Preparaci n de la gente para sus trabajos actuales y futuras necesidades de habilidades y conocimientos.

10 Sistemas de informaci n Movimiento y proceso de datos e informaci n para expedir las operaciones y decisiones del negocio. Una de las maneras m s comunes de elaborar un mapa del proceso, se utiliza el Modelo del Proceso SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer). Un diagrama SIPOC es uno de los m s tiles y es tambi n una t cnica frecuentemente utilizada de administraci n de proceso y mejora. Se utiliza para representar gr ficamente los flujos de trabajo7. El nombre viene de los cinco elementos que componen (v ase la tabla ) Tabla Elementos del SIPOC ELEMENTO DESCRIPCION Proveedor (Supplier) La persona o grupo que provee informaci n clave, material u otro recurso al proceso.