L'ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS

1 15 Didacticiel conseil aux servicesPour aller plus loinL'ANALYSE STRAT GIQUE DES ORGANISATIONSLe premier r flexe de quiconque souhaite conna tre une organisation consiste notamment se renseigner sur ses objectifs et se procurer l'organigramme ainsi que les r gles et r glements qui la r gissent. L'ana-lyse de ces documents fournit une image, formelle mais incompl te. Incompl te car au sein m me de l'orga-nisation formelle se d veloppe une autre structure, moins perceptible, cr e par les relations et les strat -gies (les jeux) des individus qui travaillent dans l'organisation et sur laquelle le consultant ne peut faire l'im-passe au risque de voir sa mission analysant le fonctionnement des ORGANISATIONS au travers du comportement de leurs membres, L'ANALYSE strat gique place l'individu au c ur de ses pr appr hender une structure, quelle que soit sa taille, organisation, service, faut partir des in-dividus et comprendre les strat gies et les interrelations qu'ils d veloppent l'int rieur du syst me formel qui les contraint.

2 Tout changement va bouleverser ces strat gies et interrelations. Comprendre les diff rentes lo-giques des acteurs est un pr alable n cessaire pour appr hender la structure sur laquelle le consultant va intervenir. Il va devoir prendre en compte l'ensemble de ses caract ristiques pour transformer la structuration du syst me d' 4 postulats de L'ANALYSE strat giqueL'analyse strat gique est sous-tendue par 4 id es essentielles ayant valeur de postulats :-L'organisation n'est pas un ph nom ne naturel mais un construit social. L'organisation est un rassemble-ment artificiel d'individus autour d'objectifs pr -d finis. C'est un individus disposent toujours d'une marge d'autonomie quels que soit leur statut ou leur position, si modestes hommes n'acceptent jamais d' tre trait s comme des moyens au service de buts que les organisa-teurs fixent l'organisation.

3 Ils vont utiliser leur marge d'autonomie pour interpr ter, en fonction de leurs objectifs propres, qui peuvent diff rer de ceux de l'organisation, le r le qui leur est fix . En ce sens, les membres sont des acteurs, libres de jouer leur r le, dans un cadre toutefois contraint par les r gles orga-nisationnelles. Leurs objectifs sont souvent diffus, parcellaires, impr cis, mouvants. Ils sont r ajust s en permanence en fonction notamment des ressources et des contraintes per ues, qui sont elles-m mes changeantes. Les objectifs constituent donc plus des pistes d'action, des orientations pour l' strat gies mises en uvre pour satisfaire les objectifs sont toujours rationnelles mais d'une rationali-t limit e et contingente.

4 Rationalit limit e car les individus sont dans l'incapacit de choisir la solu-tion optimale. En effet, m me s'il disposait de l'ensemble des donn es lui permettant de choisir la meilleure solution, le cerveau humain est dans l'incapacit d'analyser l'ensemble des solutions et leurs cons quences. Aussi les individus s'arr tent-ils la solution qui leur semble la moins mauvaise compte tenu des strat gies des autres et des contraintes de l'environnement. Les strat gies, offensives ou d fen-sives, souvent inconscientes, g n rent des comportements peu pr visibles puisque dict s par l'ensemble de ces l ments tr s un tiers, les comportements des acteurs peuvent souvent sembler incompr hensibles, irrationnels voire aberrants alors qu'ils sont toujours rationnels du point de vue de l'acteur qui les met en , syst me d'acteurs, syst me d'action concretEst acteur celui qui est concern , directement ou indirectement, par l'action entreprendre.

5 L'acteur peut tre un individu ou un groupe : Le technicien, l'usager, un service, les commanditaires d'une action, les par-tenaires personnes essentielles dans un processus d'action, celles dont on ne peut se passer, sont des ac-teurs cl personnes directement concern es par l'action sont les acteurs - 27-analyse strat gique07/03/20111/4-Les personnes sur lesquelles il est possible de s'appuyer sont des acteurs 'ensemble des relations, formelles ou informelles, des acteurs forme le syst 'ensemble des relations qui se nouent entre les membres d'une organisation pour r soudre les probl mes quotidiens forme le syst me d'action rapprochement de tous ces l ments met en vidence des paradoxes, des incoh rences, des anomalies qui permettront de faire appara tre :-les relations entre acteurs et les jeux de pouvoir,-les zones critiques dans lesquelles se posent des probl mes de fonctionnement et autour desquelles se cristallisent les attitudes des diff rents d'Incertitude Pertinente (ZIP)Dans une organisation, les acteurs sont d pendants les uns des autres.

6 Pour Michel Crozier, la source unique de d pendance est l' le biais des r gles, des r glements, des organigrammes, des proc ORGANISATIONS tentent de limiter les incertitudes techniques, commerciales, financi res, etc, auxquelles elles sont soumises. Pour limi-ter l'incertitude humaine, elles essaient de restreindre le plus possible la libert des acteurs en rendant leurs comportements le plus pr visible possible. Mais,-en ne d voilant ni leurs objectifs, ni leurs strat gies, les acteurs maintiennent des parts d'incertitude pour l'organisation. Si j'introduis tel changement, comment r agira Monsieur X ou comment r agira tel groupe ?

7 -Tout probl me comporte une part d'incertitude notamment quant aux modalit s concr tes de sa individu qui va identifier, anticiper, contr ler, ma triser les incertitudes gagne du pouvoir sur celui pour qui la connaissance de ces incertitudes est pouvoirD finitions- A a du pouvoir sur B dans la mesure o il peut faire faire B quelque chose que B ne ferait pas sans l'intervention de A ( DAHL)- Capacit d'un individu (ou d'un groupe d'individu) de modifier la conduite d'autres individus ou groupe d'individus, de la mani re qu'il le d sire ( ).Dans une organisation, le pouvoir n'est pas distribu de fa on gale entre tous les acteurs, certains ont plus d'atouts que d' 'analyse strat gique identifie 4 principales sources de pouvoir.

8 La comp tenceNotamment les expertises cl s ou raresL'expert informatiqueL'interface,le marginal-s -cant Pouvoir de celui qui est aux fronti res de l'orga-nisation , qui cr e le lien avec l' 'interm diaire conna t les diff rentes logiques d' responsable des moyens g n raux,le repr sentant 'informationQue l'on peut retenir, biaiser, donner telle sup rieur,la secr taire de directionLa norme laboration, modification ou interpr tation des r secr taire g n ral d'une DDT(M)Plus les acteurs auront besoin de ces sources, en seront d pendants, plus grand sera le pouvoir de celui qui les ma structure d'une organisation repose donc plus sur les relations de d pendance - pouvoir que sur l'organigramme - 27-analyse strat gique07/03/20112/4Le pouvoir.

9 Ses caract ristiques-N'est pas un attribut. Il ne peut exister que dans une pouvoir ne se th saurise est relatif, fluctuant, fonction d'une situation et des acteurs concern et d pendance forment un diptyque. D s lors que B n'a pas ou n'a plus besoin de A, A n'a plus de pouvoir sur est subjectif. C'est la perception de l'autre qui donne du pouvoir. Il doit tre reconnu par l' est intransitif. A a du pouvoir sur B, B sur C, A n'a pas forc ment du pouvoir sur marge d'autonomie des acteurs est donc utilis e dans le cadre contraint de l'organisation pour d velop-per des strat gies individuelles r gul es notamment par des m canismes de pouvoir.

10 Tout changement in-troduit dans un syst me va donc modifier des quilibres, des construits, travers lesquels les acteurs sont arriv s r gler leur coop 'objet de la d marche strat gique est donc de comprendre et d'expliquer l'origine des contraintes existantes susceptibles de peser significativement sur la capacit de changement de l'ensemble et des acteurs pris in-dividuellement. Pour ce faire, le consultant devra reconstruire la logique et la rationalit propres des relations et interrelations qui sous-tendent l'ensemble, la nature et les r gles des jeux qui structurent les relations entre acteurs concern s et, partant, conditionnent leurs strat gies, puis remonter aux modes de r cheminement du consultantd'apr s Michel CrozierConna tre la structure formelleLe consultant doit s'attacher conna tre les r gles de l'organisation dans laquelle il intervient, l'organi-gramme, la technologie, tout ce qui est donn voir, tout ce qui sert structurer formellement l'en-semble.