La démarche stratégique : Diagnostic, Mise en œuvre et ...

1 La d marche strat gique :Diagnostic, Mise en uvre etcontr leTable de mati resTable de mati res ..2 Introduction ..3I. La d marche strat gique de l D Etapes d D termination des Le processus strat La r alisation d un diagnostic strat D Elaboration du diagnostic strat La m thode g n La d termination des domaines d activit strat La d finition des objectifs et d cision strat gique ..12 III. 1 La d finition des objectifs strat fonction des finalit s de l fonction des parties La d finition de la strat D finir une strat gie globale ou de D finir une strat gie d activit ou business D finir une strat gie La mise en uvre est le contr le strat La mise en uvre de la strat D finition de la planification strat Le processus de planification strat Le contr le strat Le processus de contr le.

2 15V. Etude de cas : Entreprise ..19 3 Introduction La strat gie peut tre globalement d finie comme tant un ensemble ded cisions, d actions et d op rations prises, afin d aboutir la r alisationdes objectifs assign s. N anmoins, ces actions et op rations n cessitentune allocation de ressources et un engagement de la part de l entreprisesur le long formulation d une strat gie implique trois niveaux de r flexion etd action : -La finalisation : d finir les m tiers (savoir-faire de l entreprise), lesmissions (r ponse aux attentes des march s), les buts (expressionqualitative de la finalit , tre leader, par exemple).

3 -L op rationnalisation : fixer les objectifs (expression quantifi e d unbut, part de march , par exemple). Adopter une s rie d m diatisation : fixer l allocation des ressources pour atteindre d marche strat gique englobe l analyse strat gique (diagnostic etsegmentation strat gique ), qui constitue la premi re tape d laborationd une strat gie gagnante, la formulation de la strat gie (choixstrat giques), la mise en uvre (planification) et le managementstrat gique (pilotage, mobilisation des ressources humaines). Elle doitdonc prendre en compte les diff rents param tres de l environnement, del entreprise ainsi que les acteurs internes et mon pr sent travail intitul La d marche strat gique del'entreprise : Diagnostic, Mise en uvre, et contr le , ma d marcheconsistera r pondre la probl matique suivante : Comment les dirigeants laborent-ils leurs D marche Strat gique entenant compte des caract ristiques sp cifiques de leur entreprise?

4 Etquelles sont les techniques et les outils qui leurs permettent de r ussircette d marche et de valoriser une strat gie par rapport une autre ? .J ai essay de r pondre cette probl matique travers les pointssuivants : I. La d marche strat gique de l'entrepriseII. La r alisation du diagnostic strat gique4 III. La d finition des objectifs et des d cisions strat giquesIV. La mise en uvre et le contr le de la strat gieV. Etude de cas: Entreprise d marche strat gique de l entreprise : D finition,Objectif et Etapes de mises en D finition de la d marche strat giqueLa d marche strat gique de l entreprise peut tre d finie comme.

5 L'artet la mani re de pr ciser la (moins mauvaise) route suivre, moyen oulong terme, en tenant compte de l'environnement externe (Opportunit set Menaces), et des capacit s et possibilit s disponibles en d marche englobe l analyse strat gique (diagnostic et segmentationstrat gique ), qui constitue la premi re tape d laboration d une strat giegagnante, la formulation de la strat gie (choix strat giques), la mise en uvre (planification) et le management strat gique (pilotage, mobilisationdes ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte les diff rents param tres del environnement, de l entreprise ainsi que les acteurs internes et Les objectifs de la d marche strat giqueLes objectifs de la d marche strat gique peuvent se r sumer en deuxgrandes notions et qui sont compl mentaires :1.

6 La notion de l efficacit : Correspond la r alisation du maximum dur sultat avec le minimum des moyens et d La notion de l efficience : Correspond la r alisation des objectifs l aide d un minimum de ressources . La prise en consid ration de ces deux notions de performancesam ne alors l entreprise s appuyer sur une logique de r flexionstrat gique :Pour tre r active : une entreprise tant par nature confront e ungrand nombre de partenaires, elle ne peut envisager sa survie que par lamise en place d une strat gie, tenant compte de la r alit du march danslequel elle volue et l volution des structures de ce march.

7 Pour assurer son d veloppement : en tant qu unit de production,une entreprise doit se positionner de mani re claire et pr cise sur uncertain nombre de march s afin de pouvoir survivre et se d velopper. Ced veloppement repose sur l analyse strat gique qui d termine la gammede produit de l entreprise mais aussi la dimension de son march (local,national, international).Pour tre comp titive : la d marche strat gique , en d finissant lesmodes d action mettre en uvre pour r aliser un objectif, offre une6vision coh rente de l activit de l entreprise et d finie les modalit spratiques permettant une utilisation optimale des ressources engag espar l entreprise pour Les tapes de la d marche strat La d termination des objectifs strat giquesUn objectif est une repr sentation d un tat futur voulu et qui devient pourl entreprise une raison d agir, il traduit les appr ciations que l entrepriseporte sur son existence et son devenir.

8 Les dirigeants de l entreprise c esteux qui fixent les objectifs strat giques r sultant de plusieurs variables etqui sont : Les variables individuelles (formation, exp rience du dirigeant) Les variables organisationnelles (taille et structure de l entreprise,proc dures de traitement de l information, rapports de pouvoir, etc.) Les variables de situation (prise en compte de l environnement etde sa turbulence) Les variables de performance (chiffre d affaires, productivit ,rentabilit des capitaux investis, etc.)La d finition des objectifs peut tre l aboutissement d une r flexionstrat gique sur l entreprise et sur son environnement ou, au contraire, led clencheur de cette r flexion.

9 Le choix des objectifs strat giques d pend troitement des acteurs quiinterviennent, directement ou indirectement dans le processus ded cision, et qui ont souvent des int r ts contraires. C est pourquoi souligne que la fixation des objectifs r sulte plus d un jeu depouvoir que d un processus Le processus strat giqueApr s la d finition des objectifs strat giques qui constitue la premi re tape de la d marche strat gique , on adopte l un des deux mod les celuide Harvard ou l autre mod le FFOM pour formuler cette strat Le mod le LCAG (Learned, Christiansen, Andeus, Guth)Ce mod le de Harvard ou LCAG d crit le processus strat gique en quatre tapes principales de mani re rationnelle.

10 La prise de d cision strat giqueconsiste formuler des buts g n raux au pr alable, identifier lesprobl mes strat giques majeurs, choisir la meilleure solution et lamettre en Ce mod le pourrait laisser penser que la d marche strat gique estrationnelle. Or il ne peut pas avoir une totale rationalit , car on nedispose pas de la totalit de l information. Le sch ma pourrait laisser penser une solution, mais la solutionparfaite et suffisante n existe mod le FFOM (Force, Faiblesse, Opportunit , Menace) ou SWOT en anglais ((Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)Le mod le est directement issue du mod le LCAG, il propose une synth sedu diagnostique de l entreprise ( interne ) et de sont environnement( externe ))