LE KAIZEN - scenaris.com

1 1 Christophe CABERLONLe KAIZENLE KAIZENou l'Am lioration continue2 Christophe CABERLONLe KAIZEN1 LA DEFINITION : Processus d'am liorations concr tes r alis es dans un laps de temps tr s court par une quipe = EtudierZEN = Am liorerLe changement d'attitude:- Je fabrique,- Tu brises,- Il r pare,- Nous nous disputons,- Vous inspectez et triez,- Ils g rent te d cident- Nous sommes tous responsables de travail L' quipe regarde le proc d .- L' quipe diminue la L' quipe am liore le proc d .LA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s3 Christophe CABERLONLe KAIZEN1 LA DEFINITION : (suite)Beaucoup de possibilit s existent pour am liorer les performances si : nous acceptonsde revoir nos fa ons d'op rer.

2 Nous admettonsquetravailler ensemble, en quipe est meilleur nous nous r sum KAIZEN , c'est quoi ? C'est quoi ?De l'am lioration. Pourquoi ?Affronter la comp tition. Ou ?En production, l'atelier, sur le poste de travail. Par qui ?Une quipe pluridisciplinaire. Comment ?Par nos propres moyens. Quand ?Imm DEMARCHE KAIZEN G n ralit s4 Christophe CABERLONLe KAIZEN1 -La planification2 -Le pr - KAIZEN 3 L am lioration4 -Les partenaires ex cutants5 L quipe6 Les cellules7 -La chasse aux gaspillages8 La Valeur Ajout e9 Les Poka-Yok 10 -Le post - KAIZEN2 LA DEMARCHE GLOBALE :LA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s5 Christophe CABERLONLe KAIZEN3 LES CIBLES : L'am lioration des processus : 5 grandes tapes.

3 2 cibles : L'EFFICACITE POUR LES CLIENTS : La documentation des processus L' limination des non conformit s La stabilisation des processus L'EFFICIENCE DES ENTREPRISES : L'am lioration des processus L'ascension vers la classe mondialeLA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s6 Christophe CABERLONLe KAIZEN4 LA BASE : Dis moi combien p se un flocon de neige? demande la m sange la de rien, fut la r ponse. Alors la m sange raconta une histoire la colombe :J' tais sur la branche d'un sapin quand il se mit neiger, doucement, sans violence. Comme je n'avais rien d'autre faire, je commen ais compter les flocons qui tombaient sur la branche o je me tenais. Il en tomba 3 751 952. Lorsque le 3 751 953i me tomba sur la branche, celle-ci cassa.

4 Sur ce, la m sange s' colombe r fl chit un moment et se dit finalement :"M me un flocon 1000 fois plus lourd n'aurait pu avoir l'effet d terminant qu'a eu cette accumulation de tout petits l ments ne pesant presque tre que pour renverser une situation, devons nous poser de fa on r p t e de tout petits DEMARCHE KAIZEN G n ralit s7 Christophe CABERLONLe KAIZEN5 LES PRINCIPES : Faire bien la premi re fois. Eliminer totalement les d fauts. Ne pas chercher la perfection avant d'agir. Travailler en solidaire, pas en solitaire. Se poser sans cesse la question DEMARCHE KAIZEN G n ralit s8 Christophe CABERLONLe KAIZEN5 LES PRINCIPES : (suite) Faire bien la premi re fois. Eliminer totalement les d fauts.

5 Ne pas chercher la perfection avant d'agir. Travailler en solidaire, pas en solitaire. Se poser sans cesse la question r action : C'est vident ! C'est connu ! C'est juste la logique ! C'est de l'acquis !LA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s9 Christophe CABERLONLe KAIZEN5 LES PRINCIPES : (suite) Faire bien la premi re fois : Abandonner les excuses et les justifications de toutes sortes. Capitaliser sur les checs et les ennuis. Trouver comment faire bien du premier coup, tout de suite. Eliminer totalement les d fauts : Int grer la qualit toutes les tapes des proc d s. Pr venir les erreurs et intervenir rapidement. Ma triser totalement les d fauts ( viter leur r apparition). Rendre les erreurs imm diatement rep rables.

6 Mesurer l' volution du nombre de d fauts dans le DEMARCHE KAIZEN G n ralit s10 Christophe CABERLONLe KAIZEN5 LES PRINCIPES : (suite) Ne pas chercher la perfection avant d'agir : Analyser la situation en cherchant les causesd'erreurs. Ne pas attendre d' tre certain avant d'essayer l'am lioration. Ajuster vos id es et vos actions suite aux le syndrome de la paralysie de la perfection Travailler en solidaire, pas en solitaire : Des travailleurs solidaires valent mieux qu'un g nie solitaire. Dix t tes valent mieux qu'une seule. La cl : Le partage des id es pour un projet commun l' DEMARCHE KAIZEN G n ralit s11 Christophe CABERLONLe KAIZEN6 L'ISO 9000 : Les 5 absolus du processus d'am lioration continue en entreprise La conformit , ou respecter les sp cifications du client La pr vention, ou d tecter au plus t t un d faut av r ou potentiel La mesure, ou traquer les erreurs et analyser pourquoi La responsabilit , ou mobiliser l'intelligence de son personnel L'excellence, ou bien faire du premier coup chaque coupCes 5 points sont d'ailleurs les fondements des exigences v rifierdans les audits de d marche ISO 9000LA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s12 Christophe CABERLONLe KAIZEN7 LES PARADIGMES.

7 SUISSEAUTRES PAYSSUISSEAUTRES PAYSSUISSEAUTRES PAYSP arts du march mondial196819781998 March mondial de l'horlogerieLA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s13 Christophe CABERLONLe KAIZEN7 LES PARADIGMES : D'abord un ancien paradigme: Faire mon travail, conna tre mon travail. Contr le des quipes de travail, comp titions. Sp cialistes responsables , d tenteurs de savoir. Expos s des sp cialistes. Puis un nouveau paradigme: Contribuer au processus global. Savoir comment mon travail s'inscrit dans l'ensemble. Responsabilit partag e, Coop ration. Gestion et participation, faciliteur de l'apprentissageLA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s14 Christophe CABERLONLe KAIZEN7 LES PARADIGMES : Ils tablissent des fronti res, filtrent et tamisent les id es et nos exp riences.

8 Ils causent de la r sistance au changement. Ils sont un frein de premier ordre aux activit s d'am lioration continue. Ils paralysent car ils apportent la maladie de la certitudeIl appara t opportun d'inclure des gens qui ne connaissent riendu secteur tudierPourtant, lorsque les paradigmes changent, tous repartent z pass n'est pas garant de l'avenir si les r gles changentLA DEMARCHE KAIZEN G n ralit s15 Christophe CABERLONLe KAIZEN1 LA PLANIFICATION : Comment r aliser dans un laps de temps tr s court avec une quipe r duite des am liorations concr tes qui permettront de toucher : votre PASS (en liminant le gaspillage), votre PR SENT (en optimisant vos activit s), votre FUTUR (en int grant cet outil dans vos op rations).

9 Comme dans tout bon projet d'abord la PLANIFICATION :1 -Obtenir un mandatde la haute -D finir les buts vis s(changements significatifs) par exemple : avoir 30% de plus de productivit sur une ligne de production. liminer tout le temps suppl mentaire s'il est significatif. r cup rer au moins 30% d'espace. LA DEMARCHE KAIZEN16 Christophe CABERLONLe KAIZEN1 LA PLANIFICATION : 3 -D terminer le site et les op rations am liorer, pr f rer un site : qui fourmille d'activit s. pr sentant beaucoup de d placement o l'espace est manquant qui a peu de productivit . qui a beaucoup de temps suppl DEMARCHE KAIZEN17 Christophe CABERLONLe KAIZEN1 LA PLANIFICATION : 4 -D terminer les membres de support, des consultants externes pour les premiers ka zen, mais garder l'esprit de former des employ s en interneprendre en charge les chantiers Ka zen -D terminer les membres de l' quipe ka zen: Lib r s totalement de leur fonction pour deux semaines.

10 L' quipe ka zen aura besoin de salles de r unions pr s des op rations, Les repas seront pris sur place, Des plans l' chelle du secteur tudi seront n cessaires. LA DEMARCHE KAIZEN18 Christophe CABERLONLe KAIZEN1 LA PLANIFICATION :6 -D terminer vos propres r gles du jeu(quelques suggestions) : Agir imm diatement puis corriger les erreurs d s que possible. Rechercher des solutions demandant de tr s faibles investissements. Chercher le consensus de plusieurs personnes plut t que la connaissance d'une seule pour avoir des id es d'am liorations illimit es. Valider les solutions apport es avec les employ s directement concern s. On cherche comment faire plut t que pourquoi c'est impossible.