Les leviers de la Performance RH - Cercle Humania

1 Les leviers de la Performance RHSOMMAIREPr ambule 3 Une Performance RH impact e par de nouveaux enjeux 4 Des leviers en coh rence avec l mergence des nouveaux enjeux 8 Les dispositifs de pilotage RH : d calage entre ambition et r alit 11 Vers une fonction RH int gr e au business 16 Conclusion 22 Success for what's nextHumaniaCercle2 | LES leviers DE LA Performance RHNOS REMERCIEMENTS : Membres du Comit d Etude (2015) :GHISLAIN MISSONNIERPr sident du Cercle HumaniaSIBYLLE QUERE-BECKERD irecteur du D veloppement Social, AXA FranceJEAN CASABIANCAVice-amiral d escadre, DRH adjointMinist re de la D fense CHRISTOPHE DES ARCISDRH, Groupe TF1 PATRICK RISSEL DRH, APECNATHALIE BORDESR esponsable D veloppement RH, APECE ntreprises participantes.

2 AFPAAIR LIQUIDEAIRWELLALTRANAMLBROWN FORMANATOSAXABOLLOREBOSHBOUYGUES TELECOMBULLCREDIT AGRICOLEDAHERDERICHEBOURGDOCAPOSTDORMAEN GIEEUROTUNNELEXTERION MEDIAGFIGROUPE AVRILGROUPE BERRIHUTCHINSONINGENICOINRAJPCOLONNAKEOL ISLA POSTEMICHELINMINISTERE DE LA DEFENSENESTLEORANGEPERNOD RICARDPLASTIC OMNIUMPOLE EMPLOIRADIALLRANDSTADRENAULTREUNICASCHNE IDER ELECTRICSODEXOSOFLOGTF1 TOTALVEOLIAVINCIAVERTISSEMENTCe dossier r alis par Kurt Salmon contient des renseignements g n raux fournis tels quels .Dans la pr sente tude, Kurt Salmon fournit des renseignements, informations diverses, donn es et autres ressources (le contenu ) des fins d information g n rale. Kurt Salmon peut modifier ou mettre jour l information et la r f rence sa source n importe quel moment et notamment s engage rectifier toute erreur ou omission qui pourrait tre d cel e (directement ou par l action d un tiers).

3 Kurt Salmon a mis en uvre tous les efforts possibles pour garantir que le contenu de cette tude et ses ventuelles r visions soient jour et pr cis bien que fournis tels quels .Kurt Salmon ne garantit rien d autre et d cline toute responsabilit , en son nom, celui de ses agents, conseils, employ s, pr pos s ou repr sentants : au sujet des sources d information cit es dans cette tude ; au sujet de son utilit ou de son -propos l gard d une fin ou d une utilisation quelconque ; au sujet des r sultats que l utilisateur obtiendra en se servant du diff rend relatif cette tude ou son contenu sera r gi par la loi fran aise et comp tence sera donn e aux Tribunaux de NanterreLIENS AVEC LES MARQUES ET/OU SOCI T S CIT ESLa r f rence aux marques/soci t s cit es a t r alis e pour faciliter la lecture de cette tude.

4 Kurt Salmon ne cautionne ni les soci t s, ni les marques, ni les sites Internet de ces derni res ou les entit s qui les exploitent. En outre, Kurt Salmon n affirme rien et d cline toute responsabilit aff rente auxdits sites Internet : quant leur contenu ; toute action, erreur ou omission des personnes ou des entit s les D AUTEUR 2016, Kurt SalmonKurt Salmon est propri taire du droit d auteur visant le contenu, les documents et l information trouv s dans la pr sente tude, sauf indications contraires pr cis es dans ladite tude. Kurt Salmon autorise toute personne utilisant la pr sente tude, sans payer de quelconque redevance ou demander une autre permission, de reproduire et distribuer l information, les l ments du contenu et les documents se trouvant dans cette tude, seulement des fins personnelles sans but lucratif et aux conditions suivantes : d indiquer clairement que Kurt Salmon est la source de l tude reproduite; d inclure dans toutes les reproductions et copies le pr sent pr reproduction, quelqu autre fin que ce soit et par quelque moyen et sous quelque forme que ce soit, est interdite sans avoir obtenu par crit la permission for-melle de Kurt Salmon.

5 Kurt Salmon interdit de modifier l information ou les documents reproduits ou copi s partir de la pr sente leviers DE LA Performance RH | 3 UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA Performance RH La Performance RH demeure une pr occupation centrale des directions g n rales et des DRH. Son ambition a cependant fortement volu depuis quelques ann es sous l effet conjugu de plusieurs param tres. Ainsi, ce n est plus par le seul prisme de l efficacit op rationnelle et conomique que l on value la Performance RH mais galement au travers de la capacit d une fonction RH engager et accompagner les transformations, r pondre aux attentes de plus en plus diversifi es de ses clients, proposer des r ponses aux enjeux g n rationnels.

6 Pour ce faire, elle doit concilier cr ativit , innovation, engagement, proximit avec les m tiers contraintes l gales. Les membres du Cercle Humania ont d ailleurs confirm leur int r t pour ce sujet plus que jamais d actualit . Cette tude propose un point de situation sur la mani re dont les entreprises abordent cette exigence permanente. L tude pilot e conjointement par Kurt Salmon et Axa, entreprise partenaire du Cercle Humania , confirme ces tendances de fond avec une ambition RH affirm e vers un r le plus strat gique, plus engag dans les transformations mais aussi mieux partag avec la ligne manag riale op rationnelle dans une vision largie de l apport de valeur RH au-del de la DRH.

7 Notre tude valide galement que l ambition suppose l exemplarit et le respect de certains fondamentaux. Si la fonction RH a engag depuis quelques ann es une mutation perceptible sur ces axes, elle doit pr sent acc l rer sa ambuleNOTRE APPROCHE M THODOLOGIQUE Au c ur de notre approche m thodologique, le comit d tude a t pr sid par Sybille QUERE - BECKER et compos de l Amiral Jean CASABIANCA, Patrick RISSEL, Nathalie BORDES, Christophe DES ARCIS et Ghislain MISSONNIER. Sur la base des grandes th matiques issues des changes en comit restreint, nous avons labor un questionnaire afin d identifier les orientations prises en entreprise. NOTRE PANEL D TUDELes r pondants repr sentent 47 organisations priv es ou publiques, dont plus de 80% sont implant es l outre, 80% d entre elles sont des entreprises de plus de 5000 collaborateurs.

8 A noter que 55 % de notre panel avait d j particip une premi re tude du Cercle en 2011, ce qui illustre la continuit dans l int r t des entreprises cibl es pour le th me de la Performance RH. Taille des entreprises r pondantesplus de 30 000 collaborateursde 15 000 30 000 collaborateursde 5 000 15 000 collaborateursde 1 000 5 000 collaborateursde 0 1 000 collaborateurs4 | EXP RIENCE CLIENT : LES CL S POUR R USSIR LA TRANSFORMATIONCERTAINS ENJEUX PERDURENT, D AUTRES mesure de la Performance RH s est longtemps limit e la capacit du DRH r duire ses co ts. Mais, depuis quelques ann es, si cette exigence d efficacit op rationnelle demeure, elle s accompagne de nouvelles exigences li es de nouveaux enjeux.

9 En effet, la fonction RH n est plus une fonction support dans de nombreuses organisations. Elle est devenue une fonction strat gique de plein exercice. Son ambition et la feuille de route qui lui est propos e par sa direction g n rale consistent accompagner les transformations bien au-del de son p rim tre propre. Nouveaux enjeux et donc nouvel angle d approche pour aborder la Performance ..ET ENGAGENT UNE APPROCHE PLUS QUALITATIVE DE LA Performance volution s inscrit ainsi dans la lign e d une volution plus globale du prisme de la Performance de l entreprise qui englobe de plus en plus des facteurs qualitatifs en lien avec un cosyst me int grant par exemple des dimensions environnementales ou soci tales.

10 Historiquement, la Performance RH tait conditionn e par des imp ratifs conomiques et de transformation ainsi que par la n cessit de d mat rialiser et d innover avec un objectif quantifiable et relativement court terme. L exigence de conformit par rapport un cadre r glementaire de plus en plus contraignant et focalis sur la transparence (Rapport social d entreprise, base des donn es conomique et sociale,..) constituait un autre enjeu de Performance pour les UNE PLACE PLUS IMPORTANTE ACCORD E L HUMAINSi ces enjeux restent bien videmment d actualit , nous constatons en 2015 une volution du curseur vers l entreprises interrog es citent comme priorit s majeures la gestion des carri res, et notamment l employabilit (87%), la ma trise des effectifs avec notamment la mobilit interne (75%) et les enjeux soci taux dont la diversit et les enjeux interg n rationnels (75%).