METHODES GANTT ET PERT

1 Management de projets M thodes GANTT et PERTMETHODES GANTT ET PERTPr par par : Encadr par : DAO Tchamid ma MC 10 M. SASSI EL MONTASSIR Amina MC 26 GADEDJI Lazare MC 6 KEKEH Komi Edoh MC 19 Ann e Universitaire : 2006-2007 MCES 2006-20071 Management de projets M thodes GANTT et et analyse du de l niveaux dans l Ordonnancement centralis.

2 42-2 Ordonnancement Analyse du La d composition en t contraintes liant les t m thodes d m thode n ralit sentation de la m du de la m thode m thode n ralit sentation du PERT Co PERT probabilis .. de la m thode de cas .. f 2006-20072 Management de projets M thodes GANTT et PERTLe terme ordonnancement est suffisamment assez vague pour recouvrirdes r alit s fort diff rentes d un secteur l autre. Michel Crolais en donneune d finition tr s large : Ensemble des actes de gestion visant l tablissement d un ordre de d roulement des op rations de productionqui puissent permettre d atteindre un optimum pr alablement d fini.

3 Lafonction d ordonnancement s int resse bien, comme l indique son nom, l ordre selon lequel se d roule un ensemble d op de cette assertion, le r le de l ordonnancement serait essentiellementla planification et le contr le des moyens et des d lais, par le biais dem thodes bien appropri es compte tenu des possibilit s dechevauchement de t ches ou d ex cution en parall le, et des contraintestelles que l utilisation par plusieurs t ches d une m me nombre de m thodes d ordonnancement mises au point, und veloppement particulier sera ax sur les m thodes GANTT et et analyse du de l ordonnancementMCES 2006-20073 Management de projets M thodes GANTT et PERTL ordonnancement remplit trois fonctions : Planification : des diff rentes op rations r aliser sur la p riode d termin e ; des moyens mat riels et humains mettre en oeuvre pour r aliser la production.

4 Ex cution : Mise en oeuvre des diff rentes op rations pr d finies et suivies des op rations. Contr le : Comparaison entre planification et ex cution ; calculs d carts et analyse des carts qui peut entra ner des modifications ventuelles au niveau de certaines op rations pr d finies (par exemplela diminution de certains temps de changement de s rie qui avaient t sur valu )Il s agit de d terminer le programme optimal d utilisation des moyens de production permettant de satisfaire au mieux les besoins des essaiera donc de faire en sorte que les moyens humains et mat riels soient utilis s de la meilleure fa on possible tout en essayant de respecterles d lais le mieux possible. Pour tablir ce programme, il faudra d autre part tenir compte d un certain nombre d l ments auxquels l entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en mati re de production comme : la minimisation des stocks (d en-cours, de produits finis), la minimisation des co ts (de production, de revient), la diminution des d lais de fabrication, le plein emploi des niveaux dans l ordonnancement 2-1 Ordonnancement centralis Le programme de fabrication issu du calcul des besoins est transform enordonnancement des t ches avec jalonnement des op rations l mentaires (date de d but, date de fin th orique partir des temps depr paration, temps op ratoire, temps d attente).

5 Pour chaque poste, ond termine sa courbe de charge. MCES 2006-20074 Management de projets M thodes GANTT et PERT 2-2 Ordonnancement localIl s agit d une gestion de files d attente selon des r gles de priorit sd finies : par exemple, date de fin la plus proche, dur e op ratoire la pluscourte ou la plus longue, premier arriv dans la file d attente du projet 3-1 La d composition en t ches Consid rons l exemple d un individu qui d sire se rendre de Paris P kin en voiture.

6 Outre les probl mes d quipement et de logistique quenous supposerons r solus, cet individu va se pencher sur une carte, tablirun itin raire, et d finir un certain nombre d tapes raisonnables ,compte tenu de ses possibilit s mat rielles et physiques. Ce faisant, ild compose son projet en plusieurs parties qui seront r alis es dans unordre bien pr cis. Cet exemple est particuli rement simple car les tapessont li es par des relations de succession naturelles . De plus, deux tapes ne peuvent tre r alis es en m me temps. L int r t essentiel decette d composition est de permettre une meilleure estimation de la dur ede r alisation de ce projet. En effet il n est pas vident que l individu soitcapable de d finir pr cis ment, et de mani re globale, la dur e du trajet ;par contre la dur e d tapes de quelques centaines de kilom tres semblepouvoir tre estim e avec pr cision.

7 En cons quence, la dur e totale seraobtenue par la simple addition des dur es des diff rentes analyse d un projet industriel va s inspirer de la m me logique ;d composition en tapes (que l on appellera taches ou activit s ) etd finition des contraintes liant les t ches. Bien videmment, cette tudeva tre plus complexe que celle n cessaire l tablissement d unitin raire, et ce pour plusieurs raisons. Tout d abord le nombre des tachespeut tre tr s important. En second lieu, plusieurs taches peuvent trer alis es simultan ment tout en ayant des dur es de r alisationdiff rentes. Enfin, les ressources mises en uvre sont rares et peuvent tre utilis es la r alisation de diff rentes activit s.

8 Par cons quent deschoix devront tre effectu s ce 2006-20075 Management de projets M thodes GANTT et PERTL orsque la d composition en t ches est r alis e, l information se pr sentede la fa on suivante ; chaque tache est caract ris e par un nom (ou uncode), une dur e, un co t (compte tenu de la dur e retenu) et par lesrelations qui lient cette tache aux autres parties du projet ; ces relations,que l on appelle en g n ral contraintes , sont de trois types et nous lespr sentons dans le point tableau ci-apr s traduit la d composition d un projet de lancement denouveau produit de grande consommation.

9 L exemple est simplifi , defa on ne comporter que 8 taches ; tant donn ce faible nombre, lesdiff rentes activit s sont rep r es par les lettres A H ; les dur es sontmesur es en semaines et les co ts en milliers. Les taches sont d finiescomme suit :A : test du produit en laboratoireB : test par un chantillon de consommateurs C : d finition de la campagne publicitaireD : r alisation de la campagneE : march test localis F : d cision de lancement ou d abandon G : distribution chez les grossistes H : distribution chez les d taillantsT CHESDUREESCO TSABCDEFG35537145015020050040010300Il est clair que ce projet comporte des contraintes naturelles dansl ordre de r alisation des t ches. Remarquons de plus que pour un projetaussi simple, il n est d j pas vident de r pondre, simplement parMCES 2006-20076 Management de projets M thodes GANTT et PERTl examen du tableau, la question : combien de semaines durera lar alisation du projet ?

10 Contraintes liant les t ches Les contraintes potentielles La n cessit d ordonner les t ches : il s agit des contraintes les plusintuitives, analogues celles d finissant la succession des tapes dans unitin raire. Elles pourront prendre deux formes qui sont les contraintes desuccession et les contraintes de localisation temporelle. On d finira lespremi res de la fa on suivante : Une t che B ne peut d buter avant qu une t che A soit termin e. On dira alors que A est l ant c dent de B (et B le successeur de A). Lesexemples de ce type de contrainte sont contraintes de localisation temporelle peuvent tre rencontr eslorsque, par exemple, il existe un temps d attente impos entre la find une t che A et le d but d une t che B qui lui succ de (la pose despapiers peints dans une maison ne peut tre r alis e que lorsque lespl tres sont secs).