Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

1 Gestion Pr visionnelle des Emplois et des Comp tences10 novembre2010R alis par : Korchi Mohamed Amine Encadr par : Universit Ibn TofailFacult des sciences juridiques conomiques et socialesMaster MACG-FCSommaireIntroduction1 re partie: Cadre g n ral de la GPECC hapitre 1: Historique, d finition et concepts cl s de la gpec Section 1: Historique1. L' re rationaliste: " Gestion pr visionnelle des effectifs (1960)"2. L' re des relations humaines: "La Gestion pr visionnelle des carri res 1970-1975 "3. L' re de l entreprise citoyenne :"La Gestion pr visionnelle des Emplois 1980"4. L' re de l entreprise flexible: "La Gestion pr visionnelle des comp tences (1990)"Section 2: D finition globale et concepts cl s de la finition cl s de la gpec L int gration strat gique L anticipation L emploi type L orientation professionnelle continue La comp tence L employabilit Chapitre 2: Enjeux, objectifs et principes de la gpec Section 1: Enjeux de la GPECS ection 2: Objectifs et principes de la GPEC2 me partie: D marche et conditions de succ s de la GPECC hapitre 1 : La d marche et outils de la gpec :Section 1 : Les tapes cl s d une d marche de la probl matique et analyse de la finition d un plan d action et politiques d en uvre et valuation du plan d actionSection 2 : Les principaux outils de la GPECC hapitre 2: Les conditions de la r ussite et limites de la gpec Section 1 : Les conditions de r ussite de la GPECS ection 2.

2 Limites de la GPECS ynth se 2 IntroductionLa Gestion pr visionnelle des Emplois et des comp tences (GPEC) s'est model e sous diff rentes formesdepuis son apparition dans les ann es soixante jusqu sa conceptualisation et son essor dans les ann esquatre-vingts. En effet, la gpec n'a pas admis de terminologie pr cise tout au long de son volution,elle pouvait tre nomm e " Gestion pr visionnelle " ou "pr ventive", "anticip e" ou "anticipatrice "voire"anticipative". De m me les axes sur lesquels elle reposait, variaient d'une p riode une autre enfonction de l environnement contextuel dans lequel une entreprise op rait ainsi que les exigences qu'ellese trouvait oblig e d'y cours de ce pr sent travail, on va essayer de mettre en revue les diff rentes phases marquantl volution de la Gestion des effectifs, partant de la Gestion des effectifs jusqu' la Gestion descomp tences, ensuite on va formuler une d finition permettant d' claircir ce concept savoir la gpec etmettre en exergue ces concepts cl conviendra par la suite d voquer les enjeux, objectifs et principes de la gpec pour mettre en vidence la d marche et conditions de r ussite caract risant la , on listera un ensemble de limites entravant la r ussite de la re partie: Cadre g n ral de la GPECC hapitre 1: Historique, d finition et concepts cl s de la gpec Section 1: Historique de la GPEC11.

3 L' re rationaliste: " Gestion pr visionnelle des effectifs (1960)"Les mod les de Gestion pr visionnelle sont constitu s sur une base purement num rique gr ce au progr s de la recherche op rationnelle et l av nement de l'informatique. Attir s par les m thodes volu es de la recherche op rationnelle, les sp cialistes de la Gestion du personnel ont d pass le cadre de la recherche des nombres exacts pour valuer leurs effectifs, pour int grer la d marche d'interpr tation et de signification relatives des chiffres d gag , un chec relatif de cette p riode quantitativiste fut constat vue que les professionnels de Gestion du personnel ma trisaient mal les techniques. Les principes sur lesquels se fondaient leurs pr visions, laissaient de c t les volutions de l'environnement (technologie, ) ainsi que celles du syst me social interne (les contre-pouvoirs des organisations syndicales).De ce fait adopter une perspective plus globale et plus qualitative s'av rait une n cessit .2. L' re des relations humaines:"La Gestion pr visionnelle des carri res 1970-1975"A ce niveau appara t un nouveau concept savoir la Gestion pr visionnelle int gr e qui tait con ue comme un syst me dans lequel les diff rentes composantes interagissent.

4 Le souci de rationalit tait toujours pr sent et la recherche d'un manager visage humain repr sentait la cible de toute entreprise afin d'allier son d veloppement celui de l'homme en se basant sur les pr visions des affectations individuelles conformes ses besoins et aux aspirations des Gestion pr visionnelle des carri res trouvait son origine dans le fait que la Gestion pr visionnelle s'appliquait en principe aux cadres qui s'attendaient de l entreprise non seulement une r mun ration mais galement des possibilit s de se r , cette conception de Gestion pr visionnelle s'est r v l e l usage trop centr sur les individuset pas assez L' re de l entreprise citoyenne :"La Gestion pr visionnelle des Emplois 1980"La fin des ann es 1970 a connu des d s quilibres de la situation de l emploi ainsi que l aggravation du ch mage, de ce fait il ne s'agissait plus d'une optimisation de la Gestion des ressources humaines en p riode de croissance mais de la pr vention des crises la suite des r ductions massives d'effectifs.

5 1 DIMITRI Weiss, Ressources humaines, Edition d'organisation, 3 me dition, passim, p 499-5004De nouvelles approches de l emploi voyaient le jour en se basant sur la critique des deux conceptions pr c dentes et en faisant appel au management strat gique comme instrument pertinent pour la Gestion des Emplois dans un contexte incertain et d but des ann es 1990, la Gestion pr visionnelle faisait l objet d'un ensemble de critiques vue qu'elle tait incapable de r sister dans un contexte conomique peu L' re de l entreprise flexible: "La Gestion pr visionnelle des comp tences (1990)"A ce stade, la notion de comp tence occupait une place importante, les entreprises semblaient devenir deplus en plus attentives aux contenus des Emplois qu la question de leur volume. Ceci en cherchant favoriser leurs adaptations un environnement per u comme durablement turbulente, d velopper l employabilit de leurs salari s l interne comme l externe. A l interne par le biais du d veloppementde la polyvalence, l accroissement de la mobilit.

6 Et l externe, en accompagnant le salari dans l acquisition des comp tences reconnues, valorisables sur le march du ces derni res ann es, la Gestion pr visionnelle a eu tendance s'effacer derri re la comp tence. Onassistait une tape transitoire caract ris e par le passage des approches centr es sur l emploi vers d'autres approches centr es sur les comp tences. la gpec se heurte des difficult s de mise en uvre et elle laisse progressivement place une diversit de mod les de Gestion :oGestion des comp tences mod le de la comp tence (Zarifian, 1988-2001)o Gestion par les comp tences (Dumont, 2000)o D marches comp tence (Masson, Parlier, 2004)Qui, au-del de leurs diff rences, ils ont en commun vis la responsabilisation des salari s autour des objectifs de l entreprise s appuyant sur des pratiques d valuation des comp tences individuelles 2: D finition globale et concepts cl s de la finition2 :La Gestion pr visionnelle des Emplois et des comp tences est une d marche d'ing nierie des ressources humaines qui consiste concevoir, mettre en uvre et contr ler des politiques et des pratiques visant r duire de fa on anticip e les carts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs (effectifs) que sur un plan qualitatif (comp tences).

7 la gpec comporte une double dimension savoir:-L'int gration des ressources humaines, comme une variable strat gique visant la r duction anticip e des carts entre les besoins de l entreprise et les ressources en terme d'effectifs et de comp 'implication des salari s dans l laboration et la mise en uvre d'un projet d' volution DIMITRI Weiss, opcit, passim, p cl s de la GPEC3 : L int gration strat gique : la gpec est voulue comme une composante de la strat gie (et non comme sa r sultante). Elle ne peut r sulter de l initiative isol e d une direction des ressources humaines. Elle d coule d une volont exprim e au niveau le plus lev par la direction g n rale de l caract re int gr de la Gestion pr visionnelle ne porte pas que sur les d cisions strat giques, il est galement requis aux autres niveaux de d cision et entre ces niveaux eux-m mes. L anticipation :Un l ment caract ristique de la d marche de GPEC est l effort constant pour d marquer cette d marched une vision statique de l analyse pr visionnelle.

8 Pens e comme une discipline nouvelle de Gestion , laGPEC est voulue comme un instrument d aide la d cision (Pr voir n implique pas que l on agisse enfonction de l hypoth se revanche anticiper les avenirs possibles permet de prendre del avance, d agir suffisamment temps pour entamer un processus d volution). L emploi type :L emploi type y d signe un ensemble de situations de travail dont les caract ristiques sont suffisammentcommunes pour pouvoir tre occup es par un m me individu. L orientation professionnelle continue : la gpec , tout en anticipant les besoins de l entreprise, doit s efforcer d y int grer les attentes et lespotentiels des personnes ayant labor un projet d volution professionnelle. D ou l int r t despromoteurs de la gpec pour l orientation professionnelle continue s inscrivant dans l id ed autogestion de sa propre volution professionnelle. La comp tence :Dernier terme de l expression GPEC , la comp tence constitue la cl de voute du mod le. Elle est ceque l on cherche g rer travers la gpec .

9 Par ce concept les promoteurs de la gpec entendent r aliserune double connexion. Plac e entre besoins (les comp tences requises) et ressources (les comp tencesacquises), c est par elle que s exprime l ad quation dans ses aspects qualitatifs. C est aussi deuxi meconnexion, la comp tence qui prolonge les analyses globales et permet de passer de la Gestion collective la Gestion individuelle. La Gestion des ressources humaines se d cline alors dans le langage descomp tences : de l acquisition de comp tence (recrutement) leur cession (licenciement), en passant parleur d veloppement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et r mun ration). 3 Idem , p 499-5006 L employabilit :Si l entreprise ne peut plus garantir l emploi , du moins doit-elle assurer l employabilit ses salari s,celle-ci se d finit comme l attractivit que pr sente un salari sur le march du travail (interne ouexterne), c est- -dire comme la possibilit de trouver un emploi des conditions acceptables par lesdeux employabilit est une coresponsabilit du salari et de l entreprise.

10 Concernant le salari , elle est li e la valeur des comp tences maitris es mais aussi l existence d un projet professionnel, la capacit dese situer sur le march de l emploi , la capacit de pr senter concr tement ses r alisations, au rep ragedes ses caract ristiques l entreprise, de nombreux dispositifs contribuent sond veloppement : une Gestion des comp tences, des informations sur la strat gie de l entreprise, desdispositifs de mobilit , des organisations du travail responsabilisantes et qualifiante. Chapitre 2: Enjeux, objectifs et principes de la gpec Section 1: enjeux de la GPECOn distingue principalement 4 enjeux conduisant la mise en place d'une GPEC :R pondre aux exigences l gales Maintenir la coh sion de l'entreprise et favoriser un bon climat social B tir une relation de confiance avec les partenaires sociaux (transparence) Anticiper et g rer les situations de sureffectifs et de sous-effectifsG rer l' volution des effectifs R pondre une situation de sureffectif ou de sous-effectifs R tablir l' quilibre de la pyramide des ges D terminer les besoins futurs en recrutement Mettre en place des actions favorisant la transmission des savoirs (d parts la retraite)Am liorer les performances de l'entreprise Pr venir l'inadaptation d'une partie du personnel aux volutions futures Faire face aux r ductions d'effectifs sur le long terme D velopper la flexibilit de l' emploi (CDD, Int )