RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES - Quebec.ca

1 R F RENTIEL de comp tences du gestionnaire-leader de la fonction publique qu b coise Votre r f rence en contexte de transformation 1 LE R F RENTIEL de comp tences du gestionnaire-leader de la fonction publique qu b coise pr sente : Les d fis que vous devez relever comme gestionnaire public. Les r les que vous devez incarner au quotidien pour relever ces d fis et qui serviront d assise votre d veloppement et au processus d identification de la rel ve. Les comp tences sur lesquelles vous pouvez vous appuyer et qui peuvent servir de base au d veloppement et au processus de rel ve et de dotation.

2 POURQUOI UN R F RENTIEL EN GESTION PUBLIQUE? Pour permettre tous les gestionnaires de la fonction publique qu b coise d agir de fa on coh rente pour relever les diff rents d fis du contexte de transformation de l tat. 2 LES D FIS RELEVER titre de gestionnaire, vous tes un acteur cl du processus de transformation qui s op re au sein de l appareil public. Pour soutenir la transformation de l tat, plusieurs d fis sont relever. Ceux-ci peuvent varier en importance selon l organisation, le contexte et le poste occup , mais ce sont n anmoins des d fis g n raux que vous avez relever en tant que gestionnaire.

3 Gestion des personnes et des quipes Offrir au personnel une exp rience de travail positive, en pr sence et en t l travail, ax e sur le mieux- tre et la sant des personnes dans le respect de la diversit , en dotant ad quatement les postes, en favorisant l attraction et la fid lisation des talents et en assurant le d veloppement continu des comp tences. Participation citoyenne Int grer une culture de participation citoyenne en consultant et en impliquant notamment les organisations de la soci t civile, les sp cialistes, les instituts de recherche, les organismes communautaires et les citoyens.

4 Dans les actions et d cisions gouvernementales et en faisant une reddition de comptes claire la population tout en prot geant les renseignements personnels et les actifs informationnels de fa on garantir la confiance dans les services publics. Performance Int grer une culture de performance dans sa gestion en optimisant les ressources et en valuant et mesurant les r sultats dans une perspective d am lioration continue, tout en agissant en coh rence avec les orientations gouvernementales et en r pondant aux obligations de suivi avec transparence.

5 Pens e num rique Int grer le num rique dans sa gestion en travaillant de concert avec les quipes et les collaborateurs pour revoir les pratiques pouvant b n ficier de l apport des technologies et en soutenant le d veloppement des comp tences des personnes pour une prestation simplifi e de services aux citoyens. Innovation et exp rimentation Actualiser la transformation de l tat en faisant preuve d agilit et de cr ativit , en g rant le risque et en donnant le droit l erreur dans le cadre d un travail de proximit et collaboratif avec le personnel et les partenaires.

6 D veloppement durable Inspirer une culture de d veloppement durable en adoptant des pratiques qui tiennent autant compte des dimensions environnementales, conomiques et sociales au sein de ses activit s et, ainsi, favoriser les actions coresponsables, l achat local, l inclusion sociale et la r duction des in galit s sociales et conomiques. LES R LES INCARNER Six r les guident vos pratiques de gestion au quotidien et vous permettent de relever les d fis de transformation de l appareil public.

7 Ces r les sont anim s par des valeurs de gestion qui donnent un sens votre travail dans un contexte de grande mouvance. Porteur de sens 1. Partage la mission et la raison d tre de son organisation 2. Inspire et stimule l adh sion une vision claire 3. D gage les enjeux de son environnement et propose des actions coh rentes avec ceux-ci 4. Communique le sens en continu 5. Place les enjeux de d veloppement durable au c ur de sa planification et de ses actions 6. Mesure la port e publique de ses actions et de ses d cisions 7.

8 Agit de mani re thique, en coh rence avec les valeurs de la fonction publique qu b coise, et s assure de l adh sion de son quipe Propulseur de l exp rience-employ 1. Exprime des attentes claires son quipe et la responsabilise 2. D veloppe les talents 3. Cr e un espace de travail diversifi et inclusif 4. Exerce un leadership de proximit 5. Soutient et accompagne 6. Saisit les occasions de r troaction au quotidien 7. Favorise l quilibre travail-vie personnelle 8. Adopte des pratiques qui favorisent la sant des personnes 9.

9 Valorise et reconna t les contributions Producteur de r sultats 1. G re de mani re optimale les ressources allou es 2. Identifie les r sultats atteindre selon les objectifs et les cibles du plan strat gique 3. Garantit la qualit des services 4. Dirige les activit s en tenant compte des risques 5. Soutient l efficacit et l efficience de son organisation 6. S assure d avoir toutes les donn es pertinentes la reddition de comptes 7. Met en place les m canismes de reddition de comptes et de transparence Pilote de changements 1.

10 Adapte son environnement de travail en tenant compte des nouvelles modalit s de travail 2. Questionne les fa ons de faire et les fait voluer en utilisant les bonnes pratiques et les possibilit s du num rique 3. Implique et soutient les parties prenantes dans les changements 4. Encourage la cr ativit et les initiatives 5. Valorise l exp rimentation dans une culture d ajustements progressifs 6. Donne le droit l erreur 7. Favorise les apprentissages G n rateur de participation 1. Cr e un environnement qui favorise la collaboration 2.