COURS DE GRH

1 COURS de grh CHAPITRE I : LA DEFINITION DE LA GRH I /- D finition : La GRH est l ensemble des activit s qui visent la gestion des talents et des nergies des individus dans le but de contribuer la r alisation de la mission de la vision de la strat gie de l objectif de l organisation. Jean Michel Plane d finit la GRH comme une fonction a part enti re avec un outil reconnu int grer au cot de la direction g n rale. Elle assure la fois une fonction int gr e pour le personnel (dialogue social communication de la strat gie) et une fonction de diff renciation (recrutement individualis ) Trois approches permettent d aborder la GRH de mani re plus ou moins syst matique au fur et mesure de cycle de vie du contrat de travail. La plus fr quemment rencontr r side dans : L approche empirique de la RH ceci permet d abord e la relation d organisationavec son collaborateur du recrutement a son entreprise.

2 L approche de Dave ULRICH : il identifie 4 missions principales pour la RH dans le partenaire strat gique au quotidien La 3e approche est d velopp e par Fran ois Gueuze et Stankiewiez dans leur ouvrage management de la GRHPour ces auteurs le RH ont 4 missions essentielles qui sont : -construire l organisation -mobiliser l organisation -doter l organisation de la comp tence acquise -r gulier l organisation CHAPITRE II : Historique de la fonction RH On distingue quatre p riodes dans l volution des RH : La premi re commence a la fin du 10e si cle et a accompagn la r volution, c est le d but de la soci t salarial et de nouveau concept fait apparition : La division du travail, la hi rarchie et l autorit . C est au contre maitre qu incombe la responsabilit de la gestion au quotidien en relation avec les employ s. La deuxi me p riode commence au d but des ann es 1900 alors deux v nements majeur marque la GRH : L av nement scientifique du travail et l mergence des pratiques visant le bien tre des l employ s.

3 Les travaux de Freddy Taylor d bouche sur une approche scientifique de la gestion du travail en ce penchant sur tout, sur l analyse des postes et la clarification de leur Des emplois de formation technique structur e et la r mun ration au est durant cette p riode qui int gre le parodique du fordisme associant la division du travail avec les salaires lev s qu on a cherche assoir la stabilit de l emploi. Les chelles salarial et les syst me de promotion qui visent a garde des employ s La troisi me p riode d bute vers les ann es 1950, on assiste alors a l enracinement des pratiques dans les r alit s op rationnelles Les tendances des coles de RH comme Elton Mayo contribuent l am lioration des relations entre le directeur et le superviseur L conomie fleurissante suscite l mergence des grandes entreprises dans les secteurs manufactur s et des services La RH va servir a recrute un personnel comp tent pour pouvoir a un poste vaquant La quatri me p riode commence a la fin du 20e si cle a partir de cette Ann e Ce si cle on place les jalons de la GRH telle qu elle exerce aujourd hui dans le milieu du travail D abord les stabilit s conomiques et la forte concurrence force la recherche initiative.

4 Les organisations doivent mieux comprendre comment les diverses activit s des GRH peuvent r pondre des quoique ment a leur objectif et les rendent plus comp titive La GRH devient des lors un syst me global qui englobe diverse activit s C est ainsi que vers les ann es 1980 que la notion de gestion strat gique est introduite Elle vise la performance organisationnelle ou finalement devenir un choix incontournable au 20e si cle L ann es 2004 des sp cialistes, des praticiens et enseignants ce sont livr s a un exercice de retro perspective et de pos perspective il est sorti de cette tude les constats suivant : -le management des projets va renforcer la gestion des comp tences -le d veloppement de technique d information va s acc l rer -l individualisation de la GRH risque de conduire a la d rive r mun ration -le management de RH sera culturel -importance de la -les collaborateurs de demain seront qualitativement diff rents -la porosit des fronti res des entreprises va s accroitre les fronti res Des entreprises seront de plus en plus perm ables Il est illusoire de croire que l on peut distinguer ce qui rel ve de l interne et de l externe.

5 CHAPITRE III : LES PRATIQUES DE LA GRH I/-Administration du personnel : La fonction personnelle c est d abord efforc d adapter les salaires des entreprises aux employ s et a leurs volutions qui d coulent des choix techniques et d organisation. La main d uvre employ est un variable d adaptation dont le cout doit tre minimis Recrute payer r glementer contr ler sont les seuls activit s confi s a cette fonction administrative Il s agit ainsi d crire des r gles claires et non discutable de choisir la proc dureles plus fiables de d cider pour les individus et surtout d viter L administration du personnel recouvre la tenue des dossiers des fichiers de baseet la mise jour des mouvements statistiques d effectifs Elle prend aussi en charge les relations avec les organisations sociaux et de l tat II/-Les mouvements des relations humains.

6 Le mouvement des relations humaines apparait en contestation de l approche classique et s int resse aux aspects face aux d fis conomiques sociaux et technologiques des ann es 2000 La qualit du management des RH est un facteur cl de succ s essentiel Il ya aujourd hui sur ce point consensus Les dirigeants savent que la mobilisation optimal des RH donne a l entreprise un avantage comp titive donnant cette conviction s est forg progressivement contribuant a l mergence de la fonction personnelle a sa transformation en fonction RH a la prise en compte des d fis a relev avec une approche contingentiez Cette conviction impri les id es force du DRH aujourd hui qui devient business partenaire ou partenaire d affaire responsable du d veloppement humain et social (jean marie Perette) III/-Le management strat gique des RH : La modernisation qui a suivi les champs p trolier la forte concurrence et les restrictions en plus que jamais Les strat gies des entreprises et la recherche effr n de l efficacit conomiqueont paradoxalement conduit la fonction personnelle largir son champs d action pour agir comme gestionnaire des ressources prendre en charge le d veloppement interne et en parlant progressivement de la gestion strat gique des RH.

7 IV/-Le d veloppement du potentiel humain : En effet il s agit d articul le potentiel humain et le d veloppement de l entreprise Il ne suffit pour r ussir de bien g re encore faut il mobilis les nergies Et d velopp l implication du personnel si on parle du principe que existe des gisements des RH largement sous d velopp dans les organisations a partir de ce moment on a joint a la GRH d autres notions tel que la culture des valeurs le projet ou la vision La GRH se voit doter de nouveau axe : le d veloppement social et la logique des projets V/-Le management de la comp titivit et de l emploi : Il s agit ici d explorer les possibilit s de comptabilit s entre les imp ratives de et les politiques d emplois des entreprises. Ce mode de management a partir de la strat gie de l entreprise vise a apporter une contribution de la fonction RH aux plans des instruments de gestion et des indications de dimension prend en charge les conflits dans l organisation.

8 CHAPITRE IV :LES PLITIQUES DE LA GRH La fonction RH s est progressivement constitu e partir d architecture d ensemble qui regroupe quatre grandes politiques. I/-La politique d emploi des RH : La gestion de l emploi a pour objet de procur a l entreprise l effectif les qualifications et les comp tences dont elle a besoin Elle comporte tout d abord la d termination des besoins en personnel qui d bouche sur des politiques de recrutement Cette approche conduit a une d marche r visionnelle qui consiste a cherche a avoir une meilleure connaissance possible de ses emplois et de ses mouvement Elle permet ainsi a l entreprise de connaitre l tat actuel et l tat probable pour un horizon proche de ses RH II/- La politique de la r mun ration : Les contraintes concurrentiels en fait table rase de la conception traditionnel de l administration du personnel ou l volution de la carri re et de la r mun ration d un salari s tait pr d terminer a long terme en fonction du niveau d embauchedu dipl me de l anciennet L exigence de la comp titivit impose aux entreprises d puis es de leur potentiel humain toutes les richesses d innovation d intelligence mais aussi d adaptation et de flexibilit.

9 On parle ainsi de management de savoir ou knowlidje management La gestion des r mun rations doit y contribuer en conservant des politiques de r mun ration et des plans des carri res ou des formations qui mette l accent sur la motivation du personnel Aujourd hui les nouvelles formes de r mun ration ce sont complexifi a force de vouloir pousser la performance individuelle et organisationnelle La r mun ration vise trois objectifs : -L attractivit -L quit -La maitrise des charges salariales III/-La politique de valorisation des RH : La notion de valorisation de RH recouvre l ensemble des actions voulut ou accept e par l entreprise se traduisant par un plan du savoir des savoirs faires ou de la reconnaissance sociale La valorisation recouvre principalement la politique de formation de l entreprise valuation du personnel et l am lioration des conditions de travail au sens large IV/- La politique de participation.

10 Les sciences de gestion se caract ris par une embu guet s mantique Les concepts utilis s peuvent souvent recouvrir des ex diff rentes elles doivent donc la plupart des cas d tre pr cise Le concept de participation n chappe pas cette r gle La participation d signe l id e d un partage global du pouvoir de gestion et de redistribution entre les dirigeants et le personnel Elle implique la recherche de comportement plus coop ratif et une certaine implication des salari es On distingue en g n ral deux grandes parties des cat gories en gestion des ressources humaines La participation financi re et la participation organisationnelle