Gestão por processos nas organizações e sua …

1 XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO 1 GEST O POR processos NAS ORGANIZA ES E SUA INTERA O COM O MEIO AMBIENTE Francisco Antonio dos Anjos Professor e Pesquisador da UNIVALI, Aluno do Curso de P s-Gradua o em Eng. de Produ o da UFSC Hilton Rodrigues Reis Aluno do Curso de P s-Gradua o em Eng. de Produ o da UFSC Alexandre Nixon Soratto Aluno do Curso de P s-Gradua o em Eng. de Produ o da UFSC Abstract The main subject of the present essay is processes management, an issue that has been the focus of various national and international works.

2 In the present study, we explore the relationships established when applying processes management to organizations whose actions involve dealing with the ecological sphere. The objective is to present a brief review of literature in which we try to point out the contributions of the processes management to the environment where the organizations are established, focusing on the environmental variable as competitive advantage. The processes of management and their classification are discussed, a brief analogy between management by functions and by processes, the evolution of management by processes, the association of value and the improvement of the processes.

3 The discussion is closed by relating processes management and Environmental Management. Key-words: Processes. Organization. Environmental Management. 1. O PROCESSO DE GEST O O paradigma que apresenta as mais variadas a es do homem entendidas como processo, n o novo no campo da Ci ncia. No entanto, nosso foco tem como centro a Gest o da Produ o, e neste sentido, essa aplica o se apresenta com estudos mais recentes. De forma simples Harrington (1993) define processo como uma a o que recebe uma entrada (input), transforma (agregando valor) e gera uma sa da (output).

4 Assim, para as empresas, os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos servi os, desde o recebimento das mat rias-primas pelos fornecedores at a entrega deste produto ou servi o ao cliente. Essa cadeia agrega valor a cada processo (ou sub-processo). Como organizar a empresa para que passe a ter uma vis o mais integrada de toda a cadeia de valor, sem desconsiderar as quest es ambientais e que cada processo passa a ser apresentado como um grande desafio de mudan a? As ditas gest es tradicionais focam as empresas numa vis o funcional. Assim, as an lises, planejamentos, propostas de mudan as, tem uma vis o normalmente vertical, e, por conseguinte, parcial da cadeia de produ o.

5 Como propor melhoria para uma Gest o que n o consegue perceber o todo da produ o? Como perceber as interfer ncias reais no meio ecol gico causadas pela empresa? Harrington (op cit) diz que precisamos parar de pensar numa organiza o funcional e come armos a olhar os processos empresariais. Segundo Robbins (2000, p. 188): companhias como AT&T, Boeing, British Telecomunications, Canadian Imperial Bank of Commerce, Xerox e Volvo reformularam completamente seu modo de fazer neg cios afim de obterem produtividade, a velocidade e XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO 2 a satisfa o do cliente de que precisavam para prosperar.

6 Examinaram cuidadosamente como seu trabalho era realizado e ent o reorganizaram horizontalmente suas empresas em torno de processos de trabalho . 2. CLASSIFICA O DOS processos De acordo com Gon alves (2000a), os processos empresariais podem ser classificados em tr s categorias b sicas: processos DE NEG CIOS: s o aqueles em que a atua o de organiza o est caracterizada como a fabrica o de produtos ou a presta o de servi os. Esses processos s o prim rios por inclu rem as atividades que geram valor para o cliente (Martin apud Gon alves, 2000a).

7 Mas devemos lembrar que por serem processos de transforma o (Mohrman apud Gon alves, 2000a) s o por conseq ncia potenciais geradores de res duos. processos ORGANIZACIONAIS: s o os respons veis pelo funcionamento dos v rios subsistemas da organiza o em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de neg cio (Gon alves, 2000a). Sua divis o pode ser observada na figura 1. processos QUANTO AO TIPO Rummler e Brache (1990) QUANTO A AGREGA O DE VALOR Martin (1996) Figura 1 Classifica o dos processos processos GERENCIAIS: incluem as a es de medi o e ajuste do desempenho da organiza o e tem foco nos gerentes e nas suas rela es (Garvin apud Gon alves, 2000a).

8 Quanto ao tipo podem ser de direcionamento (defini o de metas), de negocia o (defini o de pre os com fornecedores) e de monitora o (acompanhamento do planejamento e or amento). Tamb m d o apoio aos processos produtivos. 3. GEST O POR FUN O X GEST O POR processos DE MUDAN A DE DIRECIONAMENTO COMPORTAMENTAIS DE NEGOCIA O DE MONITORA O SUPORTE PRIM RIOS DE PRODU O DE SERVI O BUROCR TICOS processos DE NEG CIO processos ORGANIZACIONAIS processos GERENCIAIS XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ o Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002 ENEGEP 2002 ABEPRO 3 A estrutura das organiza es manteve-se a mesma durante boa parte do s culo XX, sendo voltada para dentro, sem a visualiza o completa (interna e externa) de todas as suas atividades.

9 As empresas mesmo tendo seus processos e informa es fluindo na horizontal, se organizam em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhan a de atividades, fazendo com que o fluxo de trabalho com freq ncia passe de um departamento para outro causando falta de agilidade, erros de comunica o, altos custos e dispers o do foco no cliente. (RADOS et al, 1998). Atualmente diversas empresas est o se organizando por processos , o que requer uma vis o horizontal com as pessoas trabalhando n o mais em uma fun o, mas em um processo voltado para o cliente.

10 Existem respons veis pelos processos e n o pelos departamentos ou fun es. (Hammer, 1998) Este tipo de gest o faz com que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos , com estes permeando cada departamento (figura 2), seguindo o fluxo de agrega o de valor. Este gerenciamento deve estar voltado para as atividades que agregam valor ao longo da cadeia. Figura 2 Vis o Processual da Organiza o (Adapta o de Rados et al, 1998) A vis o processual traz vantagens como a nfase da aten o aos clientes, a melhoria da coordena o e integra o do trabalho, bem como a facilidade de efetuar mudan as complexas ou de implementar sistemas de gest o.