Gestion des carrières

1 Gestion des carri resChapitre I : g n ralit de carri re de la Gestion des carri res :1)D finition de la Gestion des carri res :2)L importance de la Gestion des carri res :3)Les liens entre la Gestion des carri res et les autres activit s de GRH :4)Les caract ristiques de la Gestion des carri res a)Les caract ristiques individuelles b)Caract ristiques de l organisation c)Caract ristiques de l environnement d veloppement de la mobilit :1)Mobilit externe :a)licenciement :b)le licenciement pour causer conomique : c)la fin de contrat dur e d termin : d)l outplacement :e)D mission 2)Mobilit interne :a)Mobilit verticale (vers le haut) :b)Mobilit horizontale (vers le bas) :c)Mobilit g ographique :d) Mobilit fonctionnelle finition de la promotion diff rentes dimensions de la promotion politique de promotion :Chapitre II : le plan de d veloppement des inventaire du potentiel humain total de l entreprise : 1)l avis de la hi rarchie :2)La connaissance des attentes des salari s hi rarchisation et s lection des potentiels humains :1)m thodes de hi rarchisation des potentiels :2)l utilisation des potentiels humains dans la construction d un plan de d veloppement de carri res :3)D veloppement d une fonction conseil de connaissances despotentiels individuels :4) laboration d un plan de succession plan de d veloppement des ressources internes non cadres :Chapitre III : La fin de carri re a cessation progressive d activit d part ou la mise la retraite :Conclusion 1 Les vertus suppos es d une bonne Gestion des carri res sont connues : tirer le meilleur des individus dans le temps et orienter les parcours professionnels en fonction des besoins anticip s de l organisation.

2 En d autres termes, il s agit d am liorer l adaptation entre l individu et l organisation (Roger & Lapalme, 2006). De mani re traditionnelle, la carri re est d abord vue comme la voie suivie par un individu l int rieur de l organisation (Bastid & Bravo, 2006). Cette conception a progressivement volu avec la fin des carri res organisationnelles. La carri re devient un parcours trac par l individu lui-m me, qui ne doit plus h siter franchir les fronti res des organisations et des m tiers (carri res nomades). Pour appr hender le parcours professionnel, les approches objectives mesurent les tapes du parcours que les individus franchissent dans le temps ainsi que leurs motivations, elles aussi mesurables (les ancres de carri re : (Schein, 1971).2 Introduction de carri re :La carri re ne constitue ni un ph nom ne ni un objet d tude psychologie notamment s y int resse depuis longtemps et l a abord abondamment selon une perspective carri re se d finit comme une suite de fonction et d activit s li es au travail qu occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des r actions particuli bien comprendre la notion de carri re, il est utile de dissocier ses composantes individuelle et organisationnelle.)

3 En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de carri re peut tre d fini simplement sous l angle des exp riences de travail d un s agit d observer les tapes cruciales qui marquent la progression professionnelle, d une personne en particulier. Pour ce qu est de la composante organisationnelle, la Gestion des carri res consiste planifier les mouvements des mains d uvre dans le but de retenir les employ s comp tents et de combler les besoins organisationnelles futurs. C est donc un syst me qui concile les aspirations professionnelles des employ s et les besoins de l des besoins organisationnels et des besoins individuels : Quels sont les objectifs strat giques organisationnels pour les deux ou trois prochaines ann es ? Quels sont les besoins et les d fis auxquels l organisation devra faire face au cours des prochaines ann es. Quelles sont les comp tences, les connaissances et l exp rience qui seront requises pour relever ces d fis ?

4 Quelles exigences se posent en mati re de recrutement ? L organisation a-t-elle les attributs n cessaires pour relever ces d fis ?Comment d finir un plan de carri re qui est susceptible : D utiliser mes forces ? De satisfaire mon besoin de me d velopper ? De me donner des d fis relever ? D tre conforme mes int r ts ? De correspondre mes valeurs ? De correspondre mon style personnel ? de la Gestion des carri res :1)D finition de la Gestion des carri res :C est l ensemble d activit entreprise par une personne pour suivre et diriger son cheminement professionnel ; en dedans ou en dehors d une organisation sp cifique, de fa on lui permettre d atteindre le plus haut niveau possible de comp tence et de r ussite, hi rarchiquement ou socialement, compte tenus de ses aptitudes et de ses qualifications. Une Gestion des carri res c est donc :Pour l entreprisePour le salari 3 Chapitre I : g n ralit Proposer un plan d volution motivant Am liorer l implication et le climat socialRep rer les salari s capables de progresser gr ce un bon syst me d valuationValoriser son potentielObtenir une promotionAcc der de nouvelles responsabilit s2)L importance de la Gestion des carri res :Pour l organisationPour l individu Utiliser et d velopper le potentiel humain dont elle dispose Am liorer sa flexibilit Mettre en place une rel ve de qualit.

5 Renforcer sa culture. Mobiliser les employ s en vue de l atteinte de ses objectifs. Disposer d un personnel comp tent etmotiv s. Jouir d une s curit d emploi dans la mesure du possible Pouvoir d velopper leurs comp tences S int grer dans l entreprise, tre consid r s comme des membres part enti re de celle-ci Satisfaire leurs besoins d estime et de reconnaissance (augmentation de leurs responsabilit s, de leur pouvoir, de leur influence, etc.,..) Se r aliser au travail en permettant le d veloppement et l utilisation de leur potentiel dans l accomplissement de leur )Les liens entre la Gestion des carri res et les autres activit s de GRH :Le syst me de Gestion des carri res :L analyse des postes : alors que la planification des ressources humaines fournit un cadre g n ral humaines. Ces exigences d coulent des plans et des objectifs de l organisation, de ses besoins en main d ouvre la fois en terme qualitatifs. Pour les 4organisations, il est de plus en plus difficile d laborer et de maintenir un plan de Gestion des carri res coh rents, en raison des changements technologiques, des transformations touchant la main d ouvre et ses habitudes de travail, ainsi que des modifications apport s aux chartes des droits de la personne.

6 Le recrutement : lorsqu elles ont des postes combler, un grand nombre d organisation accordent la priorit aux employ s qui sont d j leur service et n ont recours des personnes de l ext rieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux exigences de ces emplois. A ce propos, certaines politiques adopt s par les organisations en mati re de promotion et de d placement du personnel sont dites ouvertes, tandis que d autres sont dites ferm s. Dans le cas d une politique de promotion ouverte, l organisation s engage fournir toute l information dont elle dispose sur les postes combler et donne la possibilit aux employ s de choisir ceux auxquels ils d sirent poser leur candidature. Dans le cas d une politique ferm s les employ s sont simplement inform s du fait qu ils sont t s lectionn s lection : l employeur doit aussi d terminer les crit res de s lection qui permettront d identifier et de s lectionner les employ s afin de les destiner des emplois plus int ressants et d accro tre leur mobilit.

7 La r mun ration : la r mun ration croit avec les promotions, qui sont consid r es comme les voies traditionnelles de d veloppement de carri valuation du rendement : un des aspects de la Gestion des carri res r side dans la reconnaissance de l excellence des employ s, du moins dans le cas des promotions est donc n cessaire que l organisation mette en ouvre une politique et des techniques d valuation du rendement qui soient solides et fiables, de fa on mener une Gestion des carri res intelligente. Dans certains cas, par exemple apr s avoir constat l existence d cart entre le rendement d sir et les r sultats enregistr s, l employeur peut d cider de muter un employ un autre poste ou de l affecter un autre genre de travail. Ce cas, est courant chez les employ s qui, ayant atteint le plafond dans leur cheminement de carri re, d sirent voir s ouvrir d autres perspectives pour d veloppement des comp tences : cette activit fait partie int grante de la Gestion des carri res.

8 Elle correspond l laboration des outils permettant aux employ s d acqu rir des comp tences afin d occuper les postes auxquels ils aspirent. Apr s avoir fix les buts qu ils d sirent atteindre au cours de leur carri re, les employ s peuvent chercher participer aux programmes de formation susceptibles d am liorer leurs connaissances, leurs habilet s et leurs attitudes, et de favoriser leur progression et l atteinte de leurs )Les caract ristiques de la Gestion des carri res :Afin de mieux comprendre la dynamique de la Gestion des carri res, nous exposerons les principales caract ristiques qui expliquent les cheminements de la carri re et la prise de d cision individuelles ou organisationnelles cet gard. Ces caract ristiques sont regroup es en trois cat gories savoir :5a)Les caract ristiques individuelles :La carri re est d abord et avant tout influenc e par un certains nombre de variable d ordre personnel. Le pass d un individu, ses aspirations et ses quantit s personnels de m meque les relations qu il entretient exerce une influence significative sur le cheminement de sa carri re et sur les d cisions qu il prend cet effet.

9 Les l ments suivants explorent l aspect individuel des d terminants de la carri re : Les besoins et les aspirations :Chaque personne recherche un environnement compatible avec ses besoins, ses aspirations et ses talents aussi le choix d un m tier ou d un travail refl te la personnalit d un individu. Le cheminement de carri re :Les r alisations majeures dans la vie d une personne conditionnent l volution de sa carri le cheminement d une carri re comporte plusieurs tapes : ETAPE1 : la pr paration au march du travail. Cette premi re tape s tend de la naissance l ge d environ 25ans. C est au cours de cette p riode qu une personne fait son premier choix professionnel et poursuit des tudes qui lui permettront de s y consacrer. ETAPE2 : cette 2 me tape se situe entre 18-25 ans se caract rise par l entr e sur le march du travail. Le choix d un emploi et d une organisation forme l essentiel de cette deuxi me tape.

10 L un des principaux probl mes qu une personne est appel e vivre durant cette p riode est d sign par l expression ((choc de la r alit )). Ce choix r sulte du fait que les individus peuvent avoir des attentes irr alistes par rapport aux emplois qu ils d sirent occuper et trouver. ETAPE3 : pour la 3 me tape entre 25-40 ans la carri re ses d buts. Amorcer une carri re au sein d une organisation donn e constitue la cour de cette tape, qui se divise endeux p riodes : le passage au monde adulte, puis la recherche du succ s dans le secteur d activit . ETAPE4 : cette tape se situe g n ralement entre l ge de 40-55 ans, elle marque la transition entre le d but de l ge adulte et l ge mur. C est galement au cours de cette 6 tape que les personnes passent en revue les buts qu elles sont atteintes et songent aux autres buts qu elles pourraient se fixer dans l avenir. ETAPE5 : la fin de carri re. Cette derni re tape est marqu e par la poursuite de l activit professionnelle et la pr paration un retrait de la vie active.