KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE - prodevo.dk

1 KONCEPT FOR PROJEKTLEDELSE . Grundmodeller til at skabe helhed i projektstyringen Prodevo's projektkoncept har fem hj rnestene - modeller, som hver for sig belyser et centralt perspektiv for PROJEKTLEDELSE , og som tilsammen giver struktur i PROJEKTLEDELSE og -styring. De kan bruges b de som grundlag for den indledende projektplanl gning og som huskepunkter i dagligdagen. Anvendelse: Du er velkommen til at nedtage de f lgende modeller og bruge dem i dit daglige projektarbejde - med kildehenvisning. Kommerciel udnyttelse er ikke tilladt. Mikkelsen & Riis Projektmodel . 2. De fem modeller er: 5x5 modellen, der viser et projekts grundelementer. Den kan danne grundlag for en ind- ledende planl gning af et projekt og for en l bende planl gning undervejs Procesmodellen med projektets ledelses- og arbejdsprocesser, der kan anvendes til at klar- l gge, hvad der skal arbejdes med i projektet Forl bsmodellen med hovedfremgangsm den i projekter, med faser og beslutningspunkter Organisationsmodellen med et grundm nster for projektorganisationens struktur og sam- virke, der angiver hvem der skal medvirke i projektet og med hvilken rolle Projektets portr t - et billede af projektets kompleksitet og dermed dets udfordringer.

2 Er grundlag for tilrettel gning af fremgangsm den i projektet Disse fem modeller danner fundament for et sammenh ngende s t metoder for planl gning, organisering, styring og ledelse af projekter, samt for samvirket omkring projektet. En del af dette s t illustreres ved f lgende udvalgte vigtige billeder. Interessentbillede - koalitionsmodel Styringsmodel ud fra 5x5 modellen Det "hele" projekt Fremadrettet opf lgning Forandringsprocessens opgaver Virkningsomr der ved styringsbeslutninger Model for projektplanl gning Resultatbillede ud fra 5x5 modellen Organisering Projektgruppens samarbejdsmodel Koordinations og styringstidsplan Projektlederens 5 ledelsesomr der Projektets opm rksomhedsomr der Mikkelsen & Riis Projektmodel . 3. Projektets grundelementer 5x5 modellen PROJEKTOPGAVEN. Behov og nyttem l Omfang og indhold M l og produkter Forandringen Tidsramme INTERESSENTER PROJEKTLEDELSE OMGIVELSER. Anvendelse, ejerskab Lede og styre projektet Marked Vilje og drivkraft Fremgangsm de og plan Teknologi Ressourceydelser Organisation og samvirke Omgivende systemer Formel godkendelse Opm rksomhedsomr der Fysisk milj.

3 Almen accept L ring Regels t, normer RESSOURCER. Kompetencer Personer Faciliteter Materialer Penge Mikkelsen & Riis Projektmodel . 4. Projektets grundelementer 5x5 modellen 5x5 modellen er den gennemg ende model i hele konceptet. Den best r af fem elementer, som ethvert projekt vil v re opbygget af, og som er n dvendige for, at en opgave kan l ses som et projekt. Projektopgaven fastl gger udgangspunkt for projektet, og hvad der nskes opn et Omgivelserne giver betingelser og vigtige sammenh nge Interessenterne skaber det indflydelsesm ssige fundament for projektet Ressourcerne - f rst og fremmest kompetencer (viden og kunnen) - er energien og kr fterne til gennemf relsen og n glen til de innovative l sninger i projektet PROJEKTLEDELSE er at fastl gge, hvordan projektet skal gennemf res, herunder med hvilke ressourcer og med hvilket samspil med projektets interessenter - samt at lede samvirket og styre forl bet. Man kan opfatte det midterste element ( PROJEKTLEDELSE ) som kernen i planl gnings- og styrings- aktiviteten, mens de fire vrige elementer har rod i projektets omgivelser.

4 Projektopgaven er baseret p eksterne behov, ressourcer tilf res projektet udefra, og projektets resultat skal afleveres til interessenterne og omgivelserne. 5x5 modellen egner sig til en spiral-planl gning. Arbejde i et felt rejser sp rgsm l om bindinger og muligheder i andre felter. Man kan starte et vilk rligt sted med l se ideer og forslag. Efterh nden som man har arbejdet p kryds og tv rs med elementerne, bliver de mere og mere detaljerede og indbyrdes sammenh ngende. 5x5 modellen skaber grundlag for de andre grundmodeller og supplerende modeller og kan anvendes b de i den tidlige planl gningsfase og undervejs i projektforl bet til videre planl gning og opf lgning. Mikkelsen & Riis Projektmodel . 5. Projektets procesmodel PROJEKTLEDELSE OG -STYRING. Opgaveprocesser System-/Produktudviklingsproces Produkt Forankrings- og Forandringsproces Mobiliseret drift ANVENDELSE/DRIFT Nytte OMVERDENENS PROCESSER. Mikkelsen & Riis Projektmodel . 6. Projektets procesmodel 5x5 modellen er et statisk projektbillede, men projekter forl ber som processer.

5 Vi har valgt at ind- dele i fire hovedprocesser: Opgaveprocesser - med fokus p frembringelse, accept og ibrugtagning af projektets l sninger Anvendelses- og driftsprocesser, der vedr rer anvendelse af projektets resultatet (produkt). Omgivelsernes processer - med fokus p samspil med projektets og produktets omgivelser Ledelsesprocesser, der omhandler aktiviteter i det midterste element i 5x5 modellen. Modellen understreger, at der undervejs i projektet b r arbejdes med flere omr der sidel bende. Arbejdet med projektopgaven er den dominerende proces. Procesmodellen sondrer mellem udvikling og frembringelse af projektets resultat som n proces, der har sine s rlige kendetegn, og forandringsprocessen, der drejer sig om at f resultatet implementeret, forst et, accepteret og hensigtsm ssigt anvendt. Det er derfor angivet som to procesforl b: System-/produktprocessen hvor projektets l sninger skabes og leveres. Her arbejdes der is r for opfyldelse af projektets produktm l Forandringsprocessen hvor driftssystemet ndres til at best af og at anvende projektets l s- ninger.

6 Her arbejdes der for at opfylde projektets nyttem l Modellen understreger omgivelsernes processer og betydningen af under hele projektets forl b at v re opm rksom p ndringer i holdninger, muligheder og krav i projektets omgivelser - i mod- s tning til kun at inddrage disse forhold en gang for alle i den indledende projektplanl gning. Endelig tydeligg r modellen forskellen mellem projektets arbejdsprocesser og dets ledelsesproces- ser. Ligesom med 5x5 modellens elementer er der en sammenh ng mellem de fire hovedprocesser. Opgaveprocessernes karakter, usikkerhed og kompleksitet, er med til at bestemme opgaverne for ledelsesprocesserne. Den m de, som produktudviklingsprocessen bliver gennemf rt p , kan have indflydelse p forankringsprocessens forl b, ved anvendelse af visualisering over for interessenter. Mikkelsen & Riis Projektmodel . 7. Den grundl ggende forl bsmodel ERKENDELSE T NKE, SE, G RE. PROJEKTGRUNDLAG KONCEPT - PROJEKTGRUNDLAG KONCEPT - GENNEMF RELSE AFSLUTNING. OG ETABLERING UDVIKLING GENNEMF RELSE AFSLUTNING.

7 OG ETABLERING UDVIKLING. DRIFT, ANVENDELSE. Projektbeslutning Driftsvision og DRIFT, ANVENDELSE. (projektstart) = f rste produktbillede Projektslut =. V rd at g re Rigtigt set Rigtigt gjort Nyttevirkning opn et . Produkt og F rste driftsvision Anvendelig l sning Opgave- og Driftsstabilisering system skitseret. Produktets metodebestemt funktionalitet fremgangsm de visualiseret F rste v rdibillede Andet v rdibillede Produkt Resultatbillede Forankring og Commitment til Gennemf relsesplan Forandringsbestemt Brugsstabilitet forandring projekt og forandring beskrevet fremgangsm de Mikkelsen & Riis Projektmodel . 8. Den grundl ggende forl bsmodel Projektets arbejdsproces kan inddeles i fem faser: Grundlags- og etableringsfasen - her beskrives problem, behov og potentiale og en f rste vision for drifts-/brugssituationen, n r projektet er afsluttet. Her sandsynligg res at projektet har v rdi og at virksomheden magter at gennemf re det. Projektet f r sin f rste afgr nsning samt for- ankring og opbakning hos de vigtigste interessenter Udviklings- og konceptfasen - her konkretiseres visionen, her s ges egnede l sninger og den foretrukne l sning skabes i skitseform, ogs kaldt et l snings- eller produktkoncept, med en kravspecifikation (grundspecifikation).

8 Her arbejdes der for opn else af forst else og accept af konceptet hos vigtige interessenter, og det konstateres, om virksomheden magter at gennemf re projektet. Her tilrettel gges fremgangsm den ved gennemf relsen Gennemf relse af l sningen - her detailkonstrueres projektets produkter, de afpr ves og g res klar til ibrugtagning. I denne fase forberedes ogs driftsorganisationen til ibrugtagningen Drifts- og anvendelsesfasen - her s ttes produkterne i drift (tages i brug), ofte i flere etaper. Startvanskelighederne afhj lpes, og drift og anvendelse forbedres og g res til rutine Afslutningsfasen - her overdrages ansvaret helt og fuldt til driftsorganisationen. Resultaterne g res op, og erfaringerne og l ringen fra projektet beskrives og g res tilg ngelig for andre. Projektet lukkes Der er nogle afg rende forhold ved forl bsmodellen, nemlig - at erkendelse forts tter sidel bende med udvikling og gennemf relse, fordi arbejdet med at vurdere og designe l sninger bidrager til erkendelsen.

9 En krav- eller grundspecifikation vil f rst foreligge i trov rdig form samtidig med, at der er en l snings-/produktskitse eller m ske endda en model eller prototype - at konceptudviklingsfasens resultat ideelt skal f re til, at gennemf relsen kan ske m lrettet med et veldefineret KONCEPT , budget og terminer for ibrugtagning - at et resultat af konceptudviklingen er en velovervejet etapeopdeling af idrifts ttelse/ibrugtagning og dermed gennemf relsesfasen - at gennemf relsesfasen overlapper drifts- og anvendelsesfasen, fordi produktets enkelte dele s ttes i drift p . forskellige tidspunkter - at projektafslutningen f rst sker efter passende tids drift s ledes, at fejl og mangler ved projektets produkter er afhjulpet og s ledes, at ordentlig driftskompetence er opn et - at modellen kan g res til en dynamisk og mere iterativ l sningsudvikling ved at parallell gge faserne koncep- tudvikling, gennemf relse og drift - at metodemodeller vedr rende system-/produktudvikling hhv. forandring bruges ved tilrettel gning af detailfor- l b i projektets arbejdsprocesser Mikkelsen & Riis Projektmodel.

10 9. Projektorganisationens grundm nster INDFLYDELSESDEL. BESLUTNINGSDEL OG. FORANKRING HOS PROJEKTEJER. I DRIFTSORGANISATIONEN. FORANKRINGSDEL OG FORANDRING. LEVERAND RDEL. R DGIVERDEL. LEDELSESDEL. ARBEJDSDEL. se eksempler Mikkelsen & Riis Projektmodel . 10. Projektorganisationens grundm nster En projektorganisation angiver, hvem der skal inddrages i l sning af projektopgaven, og hvilke rol- ler de skal spille. Modellen best r af dele, der hver repr senterer v sentlige hensyn at tage stilling til: Ledelsesdelen - hvor den daglige PROJEKTLEDELSE foreg r Beslutningsdelen - hvor de overordnede beslutninger tr ffes (hos projektejeren). Arbejdsdelen - hvor projektarbejdet udf res Forankringsdelen - hvor forankring hos projektets kunde-/brugerverden ledes og udf res Indflydelsesdelen - hvor interessenters indflydelse p projektet organiseres Leverand rdelen - hvor leverand rer af f rdige ydelser til projektet fungerer R dgiverdelen - hvor projektejerens og projektledelsens r dgivere fungerer Et v sentligt tr k ved modellen er, at den rummer friheden til valg af forskellige konkrete organisationsstrukturer.