L’EVALUATION DES COMPETENCES ET DES PERFORMANCES

1 L EVALUATION DES COMPETENCES ET DES PERFORMANCES Plan Introduction 1. D finition des concepts 2. Les champs de l valuation L valuation des comp tences L valuation de la performance 3. Les p riodes d intervention de l valuation 4. La pr paration de l' valuation 5. La mise en pratique de l valuation des comp tences et/ou des PERFORMANCES : approches, m thodes et outils Les approches en mati re d valuation de la performance Les m thodes ou outils d valuation des comp tences et/ou des PERFORMANCES Le bilan des comp tences Le 360 feedback L assessment center Les r sultats et le suivi de l valuation Conclusion Introduction Le processus d valuation consiste en un ensemble d activit s de planification, de direction, de suivi, de contr le et de d veloppement visant optimiser les contributions des personnes au travail. Aujourd hui pratiqu e de fa on syst matique et plus ou moins structur e dans la majorit des grandes entreprises, elle peut tre d finie comme une action qui a pour objet de porter un jugement sur les contributions d une personne au travail au cours d une p riode pass e donn e (g n ralement un an).

2 5. D finition des concepts La comp tence, est d finie comme le potentiel d'action d'une personne, int grant des savoirs, des strat gies, des habilet s, des attitudes dans un processus d bouchant sur des r sultats. Ce sont ces derniers qui constituent la performance. En effet, la performance est le r sultat obtenu dans l'ex cution d'une t che ou dans une comp tition. Elle voque l id e de r ussite au travail ou d exploit. Au contraire de la comp tence qui est un potentiel d'action efficiente dans un ensemble de situations (une action potentielle), la performance est une action efficiente dans une situation donn e. 6. Les champs de l valuation L valuation peut porter sur les comp tences ou sur la performance s par ment ou encore sur les deux simultan ment. En effet l valuation des comp tences peut tre envisag e travers l valuation des PERFORMANCES des employ s, qui correspondent la mise en application, en pratique, de la comp tence.

3 Ces PERFORMANCES vont servir de r v lateurs des comp tences. L valuation des comp tences Ainsi, l valuation des comp tences consiste recenser les savoirs , savoir-faire et savoir tre d tenus par le salari pour en appr cier le niveau effectif. Elle permet de distinguer : les comp tences qu il ma trise parfaitement ; les comp tences requises qu il ne poss de pas ; les comp tences qu il poss de mais ne ma trise pas suffisamment ; et les comp tences qu il a mais qu il n utilise pas. L valuation de la performance L valuation de la performance quant elle consiste valuer les r sultats d un salari , c'est- -dire analyser le produit de ses activit s concr tes, pour les comparer : soit des objectifs pr alablement tablis ; soit aux r sultats d autres salari s qui exercent les m mes activit s dans un m me contexte. 7. Les p riodes d intervention de l valuation Tandis que l valuation des comp tences est pr sente d s le recrutement, car on imagine mal un collaborateur recrut sans pr caution d' valuation de ses comp tences l'entr e en fonction, l valuation des PERFORMANCES n intervient qu apr s une p riode, g n ralement un an, pass par l employ dans l organisation.

4 Il faut signaler que l valuation ne porte pas uniquement sur les comp tences et/ou les PERFORMANCES de l employ , elle peut porter galement sur son potentiel (capacit s assumer des responsabilit s sup rieures ou diff rentes dans le futur), sur son professionnalisme (ma trise des diff rentes comp tences qui sont n cessaires au salari dans son m tier pour pouvoir effectuer un travail de qualit dans la dur e), ou encore sur son implication ou sa motivation au travail (degr d implication du salari dans son travail et niveau d engagement dans ses activit s). L valuation, qui est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fid lisation n est pas une activit inopin e limit e la production du formulaire d' valuation ; c est un processus continu qui r pond des objectifs, n cessite des pr alables pour sa bonne ex cution et repose sur des m thodes et des outils bien pr cis. 8. La pr paration de l' valuation Elle consiste d finir les buts recherch s et les modalit s de l valuation.

5 De fa on concr te, il s agit de : d finir les finalit s de l valuation c est- -dire le but poursuivi par l valuation d finir le dispositif ou l instance d valuation, autrement dit d terminer les personnes qui vont participer l valuation de l agent d finir les instruments ou moyens de collecte des informations sur la performance de l agent. Ces moyens peuvent tre : l observation directe de l agent au travail, le relev des erreurs et incidents critiques, le feedback de la client le, l entretien annuel d valuation (Il faut ajouter ici la collecte, le tri et le traitement pr alable de l information disponible sur l agent concern ). d finir les instruments de mesure de la performance : normes et standards des PERFORMANCES sp cifiques attendues ; crit res d valuation, etc. (Il s agit donc des crit res et normes auxquels l valuateur va se r f rer et sur lesquels il va s appuyer pour se prononcer sur les PERFORMANCES de l agent.)

6 Ils varient en fonction de l activit de l organisation, du poste de travail et/ou du grade ou de la cat gorie de l agent). d finir le moment de l valuation. d finir les m thodes ou outils qui seront utilis s pour l valuation. informer et former les valuateurs, d finir le processus de contr le ou suivi. Il faut pr ciser que la pr paration de l valuation doit se faire de fa on participative c est- -dire en impliquant les agents qui seront valu s. En effet, ces derniers doivent tre inform s du but et des modalit s de leur valuation pour s y pr parer. 5. La mise en pratique de l valuation des comp tences et/ou des PERFORMANCES : approches, m thodes et outils Les approches en mati re d valuation de la performance Il existe deux grandes approches conceptuelles : L valuation des personnes, orient e vers l individu, et dont le postulat est que les bons comportements, les bons moyens, les activit s appropri es conduisent aux bons r sultats.

7 Dans cette approche, l valuation porte sur : les traits personnels ; le comportement ; les connaissances ; l habilet ; et le potentiel. L valuation des r sultats, orient e vers l emploi. Elle porte sur : la qualit et le degr de r alisation du mandat ; l analyse du travail ; et le contr le des op rations. Les m thodes ou outils d valuation des comp tences et/ou des PERFORMANCES Il existe plusieurs m thodes d valuation comportant chacune des avantages et des inconv nients. Si les diff rentes m thodes d valuation r pondent aux m mes finalit s, elles se diff rencient sur de nombreux points : la mise en place, le but recherch et les outils. La plupart de ces m thodes d valuation permettent d valuer aussi bien les comp tences que les PERFORMANCES car comme nous l avons signal en introduction, l valuation des comp tences peut tre envisag e travers l valuation des PERFORMANCES qui correspondent la mise en application, en pratique, de la comp tence.

8 Mais il existe des m thodes qui sont sp cifiques l valuation des comp tences telles que le bilan des comp tences. Le bilan des comp tences Le bilan de comp tences permet au salari de faire le point et d analyser ses comp tences professionnelles et extraprofessionnelles, ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de d finir un projet professionnel ou un projet de d veloppement par la formation. Il a pour objectif d'identifier et d' valuer les savoirs, savoir-faire et aptitudes acquis au cours des exp riences professionnelles, lors de formations ou l'occasion d'activit s personnelles exerc es en dehors du travail, mais galement de d terminer les motivations et de d tecter des potentialit s inexploit es jusqu'alors. Le bilan de comp tences est r alis par un prestataire ext rieur l entreprise sous l initiative de l employeur, avec l accord du salari , ou l'initiative du salari dans le cadre du cong pour bilan de comp tences.

9 Dans le premier cas, l'entreprise d termine de mani re discr tionnaire les b n ficiaires prioritaires, les conditions d'anciennet , la dur e et le co t du bilan. Dans le second cas, l'acc s au cong bilan de comp tences est destin aux salari s b n ficiant de 5 ans d'anciennet , cons cutifs ou non, dont 12 mois dans l'entreprise qui les emploient. Un d lai de franchise de 5 ans est n cessaire entre 2 bilans sauf si le salari a chang d'entreprise. Ce cong est d'une dur e de 24h de temps de travail, cons cutif ou non. La r alisation du bilan de comp tences comprend 3 phases : Une phase pr liminaire : confirmation de l'engagement du salari , d finition et analyse de ses besoins, information sur les techniques, les m thodes et le d roulement du bilan. Une phase d'investigation : analyse des motivations et int r ts professionnels et personnels du b n ficiaire, identification de ses comp tences et aptitudes professionnelles et personnelles, valuation ventuelle de ses connaissances g n rales, d termination de ses possibilit s d' volution professionnelle.

10 Une phase de conclusion : remise des r sultats de la phase d'investigation, recensement des facteurs susceptibles de favoriser ou non la r alisation du projet professionnel/de formation, pr vision de ses principales tapes de mise en uvre. Le document de synth se est uniquement destin au salari b n ficiaire et ne peut tre transmis l'employeur qu'avec son accord. Le 360 feedback D origine Nord Am ricaine, le 360 degr s feedback ou 360 tout court est une m thode d' valuation consistant faire valuer les comportements d'un individu par lui-m me et par son sup rieur hi rarchique, ses collaborateurs, ses subordonn s, ses clients internes ou externes et ses fournisseurs ou autres partenaires. Il est possible de restreindre cette valuation en un 180 , c'est- -dire en interrogeant l individu et son sup rieur hi rarchique seulement. Les valuateurs sont d termin s en fonction du poste et des objectifs atteindre.