Processus de prise de décision

1 Processus de prise de d cision :D finition de la d cision : La d cision est le fait d effectuer un choix parmi un ensemble de solutions afin de r soudre un probl me auquel on est confront . R fl chis avec lenteur, mais ex cute rapidement tes d cisions Isocrate, philosophe (Ath nes 436 av JC)L cole de la prise de d cision :La rationalit parfaite :On distingue deux mod les de rationalit parfaites : Le mod le classique :Selon ce mod le, l homme effectue des choix qui sont rationnels. La prise de d cision d coule d un traitement de l information ainsi le d cideur recherche une solution optimale et rationnelle .La prise de d cision est le r sultat du Processus suivant : Phase de diagnostic : pendant laquelle on identifie et formule le probl me Phase de recherche : num ration des actions possibles Phase d valuation : comparaison des solutions Phase de choix : opter pour la solution optimale Le model d Harvard :Plu connu sous le nom de swot (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ce mod le a pour objectif de maximiser le profit de l entreprise et cela gr ce a une connaissance exacte et pr cise de son environnement et de faire correspondre les ressources et les besoins a ce dernier etpermet ainsi la d finition d un ensemble de chois strat giques.

2 Sous forme de matrice on identifie : Les facteurs qui indiquent les potentialit s de l entreprise savoir les Opportunities, Threats Les facteurs qui d terminent les conditions de l environnement : Strengths, WeaknessesLe mod le Harvard est un mod le rationnel de prise de d cision puisqu il suppose que le d cideur dispose d informations parfaites et qu il est le seul d finir les objectifs atteindre et que tout changement r sulte de la volont rationnel et unique du d model ne prend pas en consid ration les aspirations et les objectifs des collaborateurs ainsi que le conflit d int r t et surtout de pouvoir dans les organisations. Herbert A. Simon : (1914-2001)La rationalit limit e : Herbert A. Simon s est oppos la rationalit parfaite en proposant son concept de rationalit limit e. Pour Herbert il n ya pas de rationalit parfaite, la prise de d cision est certes une activit de traitement d information cependant l homme dispose d une capacit de synth se et d analyse limit e pour son acquisition et traitement ce qui am ne au constat suivant : l individu ne peut pasopter pour une solution optimale mais plut t il sera amener choisir des solutions rationalit limit e comprend deux aspects premier aspect: l homme est rationnel car il peut donner des raisons pour les d cisionsqu il a prises et cela la plupart du temps Dans une d finition large de la rationalit , pratiquement tout comportement humain est rationnel.

3 Les gens ont des raisons pour faire ce qu ils font, et, si on les interroge, ils peuvent donner leur avis sur ce que se sont ces raisons [Simon 1991b, p. 1]. deuxi me aspect : la rationalit est limit e puisque l individu peut commettre des erreurs de jugement et n atteint toujours pas les objectifs fix s : Bien s r, comme Freud (et beaucoup d exp riences en laboratoire) nous l a dit, les gens peuvent se tromper sur eux-m mes. Les v ritables raisons peuvent tre diff rentes de ce qu elles sont suppos es tre. (..) Dire qu il y a des raisons aux actions des gens signifie qu il y a une connexion entre les actions et les buts (valeurs, fonction d utilit ) que les gens actions augmentent la possibilit que quelques-uns de ces buts soient atteints. Toutefois, m me dans ce que nous pouvons appeler un comportement rationnel, il peut y avoir de r els carts entre l action et la r alisation du but [Simon 1991b, p. 1].L tre humain prend ainsi une quelconque d cision en fonction des buts vis s et de l analyse faitede l environnement lie cette d cision.

4 Une d cision dans la vie r elle comprend quelques buts ou valeurs, quelques faits en ce qui concerne l environnement, et quelques inf rences tir es des valeurs et des faits. Les buts et les valeurs peuvent tre simples ou complexes, coh rents ou contradictoires ; les faits peuvent tre r els ou suppos s, bas s sur des observations ou des rapports r alis s par d autres ; les inf rences peuvent tre valides ou fausses [Simon 1959, p. 273]L motion peut son tour jouer un r le important dans la prise de d cision. Ainsi l motion peut capter l attention d un individu vers un aspect de l environnement au d triment d un peut y avoir une incoh rence entre l action et la r alisation des buts. Premi rement les acteurs peuvent avoir (et la plupart du temps auront) une information incompl te ou erron e sur la situation et les changements potentiels de la situation au cours du temps (..) Deuxi mement, m me si l information est compl te, un acteur peut tre incapable (et g n ralement sera incapable) de calculer toutes les cons quences de l action (.)

5 Troisi mement, les acteurs n ont g n ralement pas qu un seul but, et il peut y avoir des incompatibilit s entre les buts, la r alisation de l un d entre eux interf rant avec la r alisation des autres (..) Quatri mement, un acteur peut ne pas parvenir atteindre un but en raison de son ignorance des moyens d action. [Simon 1991b, ].La rationalit proc durale : ce concept consid re les Processus de prise de d cision comme rationnelles et ainsi peuvent faire l objet d une tude scientifique d montrant le comment du Processus d cisionnel vu qu ils rel vent d un ordre pouvant tre exhib . [Simon 1976]Les deux types de d cisions :Selon Herbert A. Simon pour rendre le Processus d cisionnel de l homme plus efficace l intelligence artificielle doit tre introduite puisqu elle permettra d accroitre ses capacit s cognitives. Il distingue deux types de d cisions : Les d cisions programm es : qu il d finit comme tant des d cisions routini res et r p titives pour lesquelles l entreprise a tablit des proc dures standards.

6 Les d cisions non programm es : pour lesquelles il n existe pas de m thode toute faite pour r gler le probl me . On note ici l absence des proc dures standards. Processus de prise de d cision dans l entreprisePrise de d cision et style de management Le mode directif / autocratique : le manager d cide seul et a pour objectif de trouver la meilleure solution aux situations rencontr es. Ce style de mangement a pour inconv nients la d motivation du personnel ainsi que la possibilit de r sistance de ce dernier. Le mode relationnel : avant de prendre une d cision le manger demande l avis de ses collaborateurs ce qui renforce leur sentiment d appartenance. Le mode d mocratique / participatif : les collaborateurs sont invit s par le manager trouver des solutions a un probl me donn . La d cision est prise par le manager apr s l coute des diff rentes propositions. Le mode d l gatif / laisser faire : la manager et les collaborateurs discutent et analysent le probl me en groupe afin d arriver a une solution raisons de choix des modes :On peut choisir un mode au d triment d un autre pour les raisons suivantes :Contraintes de tempsLe probl me r soudreLe style de mangement adopt Typologie des d cisions : Les d cisions strat giques: elles ont comme un horizon temporel le long terme, elles engagent l avenir de l entreprise car elles ont pour objectif la d finition de politique g n rale, les activit s, les march s p n trer, ainsi que les man uvres strat giques.

7 Leur degr de r versibilit est quasi nul. Les d cisions administratives : se sont des d cisions peu r p titives, elles concernent le type destructure de l entreprise, l organisation et le d veloppement de ses ressources. Les d cisions op rationnelles : d cisions d centralis es, elles sont plus fr quentes, plus r p titives et moins risqu es que les d cisions strat giques et administratives. Elles s inscrivent dans le court diff rentes phases de Processus de prise de d cisions en entreprise : D finition du probl me : d tecter la situation auquel on doit rem dier et qui exige une intervention. Evocation des solutions possibles : on labore et identifie les diff rentes solutions possibles afin d ensuite les valuer. Choix d une solution : on value chacune des solutions afin de choisir la plus convenable. Mise en uvre de la solution: Planifier les diff rentes actions permettant la mise en uvre de la solution enjeux de la prise de d cision : L incertitude, le changement et la complexit de l environnement sans oublier la perception du probl me par le d cideur influence et conditionne largement la prise de d essentiel de la th orie des organisations 4eme dition.

8 A m, Roger. Herbert Simon : rationalit limit e, th orie des organisations et sciences de l artificiel. Claude PARTHENAY: SIMON Herbert A. [1991b], Rationality in Political Behavior, February 1991, Carnegie Mellon University SIMON Herbert A. [1959], Theories of Decision-Making in economics and Behavioral Science, American Economic Review, 49, n 1, pp. 253-283. SIMON Herbert A. [1978b], On how to decide what to do, The Bell Journal of Economics, 9, n 2, pp. UQAM: Le Processus de prise de d cision en entrepris