Tr i b u n e - Supply Chain Magazine

1 76N 38- Supply Chain Magazine - OCTOBRE 2009Tr i b u n eS&OP,de la th orie la pratique :quelques cueils viter Argon ConsultingAfin de d gager le meilleur quilibre entre planification strat gique et op rationnelle, les entreprises doivent se doter de processus et instances d cisionnelles capables de garantir un consensus entre les objectifs des fonctionsCommerciale, Marketing, Op rations et Finance. A cet effet,le processus S&OP (Sales & Operations Planning ou PlanIndustriel et Commercial) concilie sur le moyen terme le plande ventes avec les capacit s de l entreprise en respectant les objectifs de service et les objectifs financiers en vue de proposer un plan unique et r d marche permet de se concentrer sur les facteurs critiques tout en identifiant les risques.

2 L efficacit de ce processus est une source d am lioration du rendement des entreprises, d optimisation de l utilisationdes capacit s install es, de ma trise des stocks et d optimisation du taux de service. Argon ConsultingNicolas Gell ,Directeur Associ , Argon Aron, Manager, Argon d veloppement des processusde Sales & Operations Planning(S&OP) a t de pair avec la mon-t e en puissance de la fonctionSupply Chain qui s est impos ecomme m diateur entre les diff rentesdirections de l entreprise. Les concepts sontmaintenant largement diffus s (comme lemontrent les r sultats des recherchesGoogle ci-dessous, ).Malgr cela, nos interventions au sein desentreprises nous am nent constater un fortd calage entre ces concepts th oriques et lar alit du terrain.

3 La maturit des pratiquesen place tant en termes de processus etd organisation que d outils reste limit e(correspondant aux stades marginal , rudimentaire et parfois classique dansla grille de maturit d crite ci-dessous) et nepermet pas de capter l int gralit des b n -fices associ s la bonne gouvernance de cesprocessus. ( , page 77)Au-del du diagnostic d crit dans la grillede maturit et partir de situations quenous avons rencontr es, nous identi-fierons quelques cueils et en d gageronsles lignes directrices d un projet de mise en place ou d optimisation de processus S&OP. Le mythe du one number plan Le processus S&OP vise aligner l en-semble des acteurs sur des donn es uniqueset synchronis es : le one number plan.

4 Or, les incertitudes et les al as restent pr -sents tous les niveaux, le one numberplan ne pr disposant pas int grer desanalyses de sensibilit et envisager dessc narios 1 - Recherche Google sur Sales & Op rations Planning77 OCTOBRE 2009 - Supply Chain Magazine - N 38 Pr visions :le comit de direction d uneentreprise se r unit une fois par mois pour valuer ses besoins d achat sur des compo-sants critiques sourc s dans des pays basco ts dont les fournisseurs exigent des com-mandes anticip es de 2 3 mois. Parailleurs cette soci t est positionn e sur unmarch de prix fortement volatil. Quellessont les bonnes options et le niveau derisques associ ?

5 Approvisionnements & production :unindustriel europ en doit d cider du Taux deRendement Synth ti que (TRS) de ses lignesde production espagnoles. Quel TRS consi-d rer dans la planification de ses ressources ?La bonne pratique voudrait que les al asmajeurs soient identifi s et quantifi s pouren d gager trois sc narios: probable, opti-miste et pessimiste. Sur la base de ces sc -narios, des analyses de sensibilit doivent tre men es pour permettre des arbitragesplus stables et plus donn es critiques inexistantes ou peu fiablesLe processus S&OP s appuie sur des ana-lyses de donn es et des indicateurs de perfor-mance qui n cessitent un jeu de donn es dis-ponibles et fiables.

6 Trop souvent, les entre-prises ne consentent pas les efforts n ces-saires pour b tir ou nettoyer les donn esn cessaires. Comment diff rencier les ventes promo-tionnelles des ventes standards ? Doit-onsuivre la qualit des pr visions du derniermois ou de celles d il y a 3 mois ? Suit-on la variabilit des approvisionne-ments (production & transport) pour calcu-ler les stocks de s curit ? Est-on capable de mesurer le respect desd cisions de planification dans l ordonnan-cement des usines puis la production r elle ?L absence de donn es n emp che pas ded ployer un processus S&OP mais il est critique d en comprendre les limites et lesefforts/ressources n cessaires pour faireavec ce que l on a.

7 Une repr sentativit limit e et trop op rationnelle des participants au processus S&OPLe processus S&OP est pr sent comme unlevier essentiel dans l atteinte des objectifsstrat giques. Or, on constate que les acteursparticipant aux r unions S&OP ne repr sen-tent pas toutes les directions cl s, sont sou-vent d un profil op rationnel et n ont pasle niveau de d l gation suffisant pour prendreseuls des d cisions plus tactiques (r serva-tion de mati res premi res, stock d anticipa-tion, d calage des cong s des op ). Les quipes du contr le de gestion et de ladirection financi re sont rarement pr senteset/ou convi es, alors m me que des d cisionsimpliquent des investissements cons quentsou une modification des flux de tr sorerie.

8 Dans une entreprise internationale debiens industriels, les participants auxr unions S&OP ont un r le fonctionnel et seheurtent des directeurs de Business Unitsen filiale pilotant leurs usines et ne souhai-tant pas appliquer les d communication souvent n glig eLe processus S&OP facilite la communica-tion entre l ensemble des acteurs, mais n ces-site d tablir les bases d un langage communet partag . Comment r concilier la pr vision desventes en valeur du marketing avec lesbesoins en quantit de la Supply Chain ? Comment valoriser la demande futurequand une dizaine de prix existe pourchaque r f rence ?Un calendrier de cycle S&OPmensuel difficile caler Le processus S&OP est s quentiel, com-prend de nombreuses phases d attente dedonn es ou de validation et il est souventdifficile de caler l int gralit des t ches ducycle dans le mois.

9 Parall lement, les op ra-tionnels souhaitent taler au maximum cha-cune des tapes, pour faire tout ce qu ilsont faire, g rer les al as et se donner letemps de la r flexion . Chez un quipementier automobile, 3 jours sont accord s l quipe commer-ciale pour valider les pr visions effectu espar le Marketing. Or, on constate que lavalidation des pr visions est effectu e encommun lors d une r union de 3 h, avecune pr paration limit e et un travail post-r union inexistant. Chez un industriel de la cosm tique, lesResponsables Produits deman dent 1 semaine : Je ne peux pas valider 12 mois de pr vi-sions la maille article en moins de 3 jours.

10 Fig. 2 - Grille de maturit S&OPFig. 3 - TRS en 2008 pour une usine espagnole d un leader europ en PGC78N 38- Supply Chain Magazine - OCTOBRE 2009Tr i b u n eOr, le caract re cyclique du processus S&OPfait que l on r utilise le travail effectu lorsdes cycles pr c dents. Cette r p tition per-met d acc l rer et fluidifier les tapes du pro-cessus, afin de r aliser l ensemble dans unnombre de jours ouvr s manque de rigueur dans la gestion du calendrierCouramment, on remarque l absence decalendrier S&OP, en effet souvent la datede la prochaine r union d arbitrage estd finie la fin du cycle. A cause de son voyage en Chine fix delongue date, le Directeur Achats ne peut pasparticiper la r union finale d un cycleS&OP ou demande son d calage.