Qu’on l’appelle PIC comme Plan Industriel et …

1 Qu on l appelle PIC comme Plan Industriel et Commercial en fran ais ou S&OP comme Sales And Operations Planning pour les anglo-saxons, voil trois lettres qui font beaucoup parler. Mais que se cache-t-il vraiment derri re ces termes ? Comment est-ce int gr dans les entreprises, avec quels r sultats mais aussi quelles difficult s ? Le PIC : Ca Plane Pour Moi Le 14 avril, MGCM r unissait pr s de 130 personnes pour une journ e d tude r gionale Nantes sur le th me du PIC et des pr visions. Cela a t l occasion pour tous les participants d changer sur un processus aux enjeux forts et pour les intervenants de pr senter leur approche du PIC. La pr sence du cluster Bretagne Supply Chain incarnait d ailleurs l importance accord e ce sujet par les sp cialistes de la r gion qui ont pour vocation d am liorer la performance logistique des entreprises.

2 Le PIC, la collaboration, la confiance En th orie, le PIC vise ce que toutes les fonctions de l entreprise se retrouvent derri re un objectif commun, depuis les ventes et le marketing jusqu la production en passant videmment par la finance et le contr le de gestion. N anmoins, l atteinte de l objectif du processus peut se faire par tape comme nous l explique Thomas Debray Directeur logistique du groupe SEB- qui a travaill la mise en uvre du PIC au sein du groupe via notamment une am lioration et une fiabilisation de la gestion de la demande. La d marche a commenc en 2008 avec la cr ation d une seule et unique direction logistique pour l ensemble du groupe et a consist dans un premier temps standardiser le processus des pr visions de la demande, ce qui une fois fait a entrain la mise en uvre d un outil de Forecasting qui soit commun l ensemble du groupe.

3 Cela a permis de faciliter l utilisation des ressources informatiques et r duire les co ts de fonctionnement. Le groupe a su passer d un environnement o l on faisait des pr visions d approvisionnement un environnement o les pr visions de ventes sont tablies par les services Ventes et le Marketing. Une fois cette premi re tape engag e et apr s 2 ans d analyse des KPI (Key Performance Indicators), la direction a d cid d engager un projet d am lioration de la planification, projet dont le nom TRUST n est pas du au hasard. La confiance dans l information est un l ment cl de r ussite d un processus PIC. Le projet vise donc disposer pour l ensemble des fonctions de l entreprise d une planification qui a t d velopp e de mani re collaborative, challeng e par l ensemble des services, et disponible pour tout le monde travers le syst me d information.

4 Le projet permet de r duire l ensemble les buffers le long de la cha ne d approvisionnement le cash ainsi g n r dans une poque de crise explique galement que le projet a fortement int ress la direction. La simplification du flux d information et l unification de l outil de planification permet de garantir la pertinence des donn es et de faciliter la collaboration, le retour d information tant une demande forte de la part des services ventes et marketing (les pr visions de vente permettent de r aliser un plan d approvisionnement, plan d approvisionnement qui permet en retour de donner confiance quant la r alisation des ventes). L ensemble de la cha ne est pilot par les pr visions dont la fiabilit est un des indicateurs du projet-, la production est bas e sur la demande dans l horizon ferme et plus seulement sur les ordres ferme.

5 Les ordres fermes ne sont plus l que pour l ex cution de la vente, pas pour la planification. Cela permet d avoir des op rations pilot es par les ventes ou comme le dit Thomas Debray : Le client entre dans l usine . S il reste quelques tapes d am lioration, la mise en uvre d un processus PIC standard et unifi a connu quelques r sultats notables au sein du groupe SEB. La couverture de stock moyenne est pass e de 4 3 mois pendant que le Chiffre d Affaire passait de 3 4 milliards d euro. Le groupe a su mettre en place des indicateurs sur la disponibilit des produits, la proportion de bon stock (celui qui peut tre vendu dans les 3 mois). Il est int ressant de constater qu on retrouve de nombreuses similitudes sur la vision du PIC et son int gration pour Thierry Deteix (DGO Supply Chain chez L OREAL).

6 On retrouve chez L OREAL une vision o le directeur des op rations est impliqu dans la gestion des usines, de la cha ne d approvisionnement et du d veloppement des produits. La mise en uvre du processus a aussi pour objectifs d am liorer la r activit de la cha ne d approvisionnement, de pallier les probl mes de partage d information ou de manque de standardisation travers un outil commun. Le processus commence par le Demand Planner de chaque filiale qui apr s avoir tudi le r sultat de ses pr c dentes pr visions en fournit de nouvelles en collaboration avec les Ventes, le Marketing et le contr le de gestion, ce dernier tant charg de valoriser le r sultat. Le processus est collaboratif comme dans le groupe SEB afin de fiabiliser les pr visions et de transmettre une vision unique et partag e de ce que sera la demande.

7 Le r sultat est transmis au Supply Planner et au responsable planification qui vont alors tablir le plan d approvisionnement et le plan de production. On notera que les pr visions et l approvisionnement sont r alis s sur un horizon de 12 mois ce qui permet d tablir des revues de contrat entre les diff rentes entit s. Le PIC, un facteur cl de succ s Dans certains groupes avec une cha ne d approvisionnement complexe, la mise en uvre d un PIC est vu comme un l ment indispensable la progression de l entreprise. Fabrice Volard Directeur de la planification strat gique chez AIRCELLE (groupe SAFRAN)- nous a ainsi montr comment le PIC a permis l entreprise de r pondre la probl matique de ma trise des processus. Pour AIRCELLE, la probl matique tient tant la complexit de la chaine d approvisionnement qu la diversit des produits et l augmentation des exigences client, le groupe est en effet devenu fournisseur de rang 1 pour les avions du groupe AIRBUS.

8 Mais comment g rer 7 sites industriels, dont chacun est client-fournisseur des autres, des composants avec des d lais d approvisionnement de 18 mois, des produits vari s et cela tout en augmentant ses performances industrielles ? Par le pass , le groupe souffrait d un manque de vision globale, d un partage d informations al atoire avec comme c est souvent le cas, des d cisions prises en petit comit . Les incoh rences entre les diff rentes fonctions de l entreprise entrainaient alors une insatisfaction client. La direction a donc r agi en lan ant une d marche Classe A , accompagn e pour cela par le cabinet Oliver Wight en la personne de Jean-Pierre Fauverghe. Cette d marche s est traduite dans les faits par avec la mise en place d un PIC au niveau du groupe mais aussi par la modification des processus industriels passage d une fabrication la commande une fabrication pour le stock- et par une refonte des syst mes d information.

9 La complexit de la Supply Chain, avec des programmes tr s diff rents en terme de cadences, technologies, exigences rendait indispensable le besoin d un processus fiable, unique, reconnu et int gr dans le pilotage de l entreprise. Le processus PIC a t d compos de la mani re suivante sur un horizon de 3 ans pour pouvoir prendre en compte les besoins en investissement et les longs d lais d approvisionnement de certains composants : - Une revue des produits (d veloppement de produits nouveaux) avec leur impact sur la supply chain et r alisation d une tude de charge sur les capacit s de la direction technique fournir les sp cifications en temps et en heures. - Une revue de la demande : collecte de pr visions aupr s de clients ou interm diaires et analyses de march.

10 Cette demande est agr g e par famille une maille mensuelle. La complexit venant du fait que selon l interlocuteur les variations peuvent tre du simple au triple, chacun tablit donc une hypoth se haute et une hypoth se basse afin de construire les diff rents sc narios qui aideront la d cision et permettront de minimiser les risques. L tude de risques tant toujours un l ment prendre en compte dans un environnement voluant plus vite que les cycles d approvisionnement. - Une revue de la fourniture qui fait la synth se de l approvisionnement par rapport ce qui a t d fini en revue de la demande. Cet approvisionnement pouvant tre r alis en externe aupr s de fournisseurs et en interne aupr s de chaque site.