Gestão de Talentos como Diferencial ... - anpad.org.br

1 Gest o de Talentos como Diferencial Competitivo Um Estudo em Grandes Empresas do Setor de Tecnologia da Informa o Autoria: Luis Ant nio Rabelo Cunha, Serafim Firmo de Souza Ferraz, Maria Tereza Mesquita Furtado RESUMO Este artigo busca compreender a din mica da gest o de Talentos e como esta se constitui Diferencial competitivo em duas grandes empresas do setor de TI - Tecnologia da Informa o, que atuam nos neg cios de desenvolvimento de software, consultoria de projetos, desenvolvimento e capacita o. O trabalho se justifica por situar-se em campo de referencia competitiva mundial em um setor de atividades em que a import ncia do elemento humano e da gest o de Talentos parece se constituir condi o de sucesso. Apoiado nos conceitos da estrat gia, da gest o de pessoas em geral e de Talentos em particular, o estudo tem fundamenta o qualitativa, explorat ria e descritiva, por meio de estudo de caso, nas maiores empresas cearenses do setor que competem em mbito nacional, com taxas diferenciadas de crescimento.

2 A pesquisa envolveu diretores de topo, gestores intermedi rios e profissionais das reas t cnicas e negociais das duas empresas. A pesquisa permitiu constatar que as organiza es estudadas fundamentam os seus diferenciais competitivos nas suas equipes. Mas em que pese condi es favor veis de participa o, de relacionamento e clima, o estudo revela pr ticas embrion rias, n o consolidadas e n o inovadoras na gest o do fator humano, relativamente aos processos de atra o, desenvolvimento e reten o de pessoas. INTRODU O - Nos ltimos 25 anos, a capacidade de inovar acrescentando elementos diferenciadores em toda a cadeia de valor vem-se afirmando como condi o de sucesso de organiza es que atuam em setores competitivos, emergentes e de elevado poder de agrega o tecnol gica e comercial. Essa capacidade, em grande medida, est associada a caracter sticas de pessoas atuando isoladamente, mas quase sempre em uma concep o coletiva de a o que permite a lida com a complexidade dos ambientes internos e externos.

3 Proatividade, qualidade e produtividade parecem indicar caracter sticas que nos conduzem . no o de gest o de Talentos como elemento fundamental da administra o moderna. A denominada guerra pelos Talentos (express o utilizada pela primeira vez no estudo da consultoria Mackinsey & Company no final da d cada de 1980), mais do que refletir uma batalha entre organiza es por pessoas talentosas, evidencia um momento espec fico de transforma es de uma sociedade industrial para p s-industrial e aos seus impactos no mercado de trabalho, nos perfis profissionais e nas rela es laborais, fazendo com que as organiza es tenham que rever suas pr ticas de administrar pessoas, como forma de captar, desenvolver e reter os Talentos (ALMEIDA, 2004). O setor de servi os em Tecnologia da Informa o, doravante simplesmente TI, constitui campo favor vel para a avalia o das pr ticas da gest o de Talentos como condi o para o sucesso das empresas, pois onde se concentra, dentre outros, um dos maiores crescimentos em exporta o no Pa s.

4 O Brasil exportou US 1 milh o em software em 1990 e alcan ou U$ 100 milh es em 2001, situando-se muito aqu m, todavia, do desempenho de outros pa ses emergentes como a China e a ndia (BRASIL, 2003). No Brasil, segundo estudos do grupo Gartner, a retomada dos neg cios em 2004, ap s tr s anos de decl nio, levou os gastos de agentes econ micos com TI casa dos US$ 11. bilh es (alta de 14% sobre 2003) e expectativa de fechar 2005 na casa dos US$ 12 bilh es. Em 2002, um ano n o favor vel ao setor em todo o mundo, o Brasil movimentou US$ 10,5. bilh es, valor que representa menos de 3% do Produto Interno Bruto PIB. Percentual baixo, ao da economia norte americana, onde a TI representa 4,5% do PIB. Segundo a mesma fonte, o crescimento projetado do setor brasileiro de TI nos pr ximos anos relaciona-se com pequenas e m dias empresas, que t m 15% do mercado.

5 1. O fato de empresas ainda pautarem o seu escopo de atua o em uma segmenta o tradicionais de mercados locais, regionais, nacional e internacional n o impede a redu o . dimens o internacional do mercado de trabalho que sustenta o setor de TI. Nesse contexto, estudar as pr ticas de atra o, reten o e desenvolvimento de Talentos dessas empresas se revela importante para inferirmos acerca dos potenciais de estabelecimento, de crescimento e dos referenciais de competitividade de todo um coletivo de organiza es. O Estado do Cear abriga um p lo de servi os na rea de TI com 314 empresas oficialmente registradas na Junta Comercial do Estado do Cear em junho de 2005. Segundo a Associa o das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informa o, Software e Internet, Sec o do Cear Assespro-CE e o Sindicato das Empresas de Inform tica, Telecomunica es e Automa o do Cear Seitac , o Estado possu a at julho de 2005, 75.

6 Empresas cadastradas na rea de TI. A perspectiva simultaneamente local e internacional do setor de TI e do mercado de trabalho que o sustenta, torna-se relevante compreender a din mica da gest o de Talentos de organiza es de refer ncia, verificando como se processa na perspectiva dos diferentes atores envolvidos e se a gest o de Talentos se constitui fator explicativo para os diferenciais competitivos das duas maiores empresas cearenses do setor de TI que atuam em n vel nacional. Compreender a express o da gest o de Talentos no contexto exposto pode contribuir para uma melhor visualiza o dos processos estrat gicos de gest o de pessoas em regi es perif ricas do Brasil. ABORDAGEM TE RICA - Para este trabalho, s o adotadas duas dimens es para o termo talento. A primeira o conceitua voc bulo dentro numa esfera individual e, portanto, restrita. J . a segunda, aborda o termo na sua vis o organizacional e, portanto, sist mica.

7 Define-se talento na vis o individual como o colaborador que se diferencia dos demais ao desenvolver atividades que contribuem para os resultados da organiza o. uma pessoa que desempenha papel insubstitu vel na empresa e que, como indiv duo, tamb m . praticamente insubstitu vel. Tem como componentes as capacidades, ou seja, saber e saber fazer; o compromisso, isto , querer fazer e a a o, configurada em poder e conseguir fazer (STEWART, 1998). Para Chowdhury (2003), as pessoas talentosas s o pessoas em n mero diminuto na organiza o que contribuem ao m ximo com o empreendimento e precisam ser reconhecidas, estimuladas e potencializadas para que maximizem os resultados positivos que s as mesmas podem alcan ar. Na vis o organizacional, talento muito mais do que conhecimento, compet ncia e desempenho juntos. Para que se manifeste, o talento est vinculado capacidade organizacional de mobilizar conhecimentos em seu interior, objetivando o aprimoramento de seus produtos e servi os.

8 Depende, tamb m, do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, cultura corporativa, aos sistemas da dire o, . gest o do conhecimento, gest o do clima organizacional e retribui o competitiva (MUDLER, 2000). Para Dutra (2004), o estabelecimento das compet ncias individuais deve estar vinculado reflex o sobre as compet ncias organizacionais, uma vez que m tua a influ ncia de umas e outras. Assegura que os recursos articulados entre si formam as compet ncias organizacionais e que as pessoas atuam como agentes de transforma o de conhecimentos, habilidades e atitudes em compet ncias que s o entregues a empresa. Existe interdepend ncia de talento individual e talento organizacional. O tema ganha contornos mais claros quanto se deparam com setores de elevada competitividade, como o de Tecnologia da Informa o TI, onde se encontram profissionais de elevada qualifica o e remunera o.

9 2. A no o de talento, gest o e competitividade Como as estruturas organizacionais se tornam cada vez mais inst veis e ef meras, em decorr ncia das muta es ambientais, a atualiza o dos conhecimentos e a vis o estrat gica sobre a gest o de pessoas t m, na atual realidade empresarial, import ncia vital para as empresas. Assim sendo, cada vez mais se avalia a competitividade de uma empresa pela compet ncia dos profissionais que a comp em, ou seja, a capacidade coletiva otimizada das partes individuais que resultam numa maior capacidade de rea o. Gest o de pessoas passa a ser parte integrante do core business das empresas, devendo ser tratada como atividade estrat gica. O talento , em ess ncia, a pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de compet ncias, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Existem diversos tipos de Talentos que requerem combina es de capacidades relacionadas com o contexto do trabalho e da organiza o.

10 Segundo Wood e Picarelli Filho (2004, p. 36), diante de tais fatos, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem competitiva seriam os recursos internos de gest o de cada empresa. Para os referidos autores, tais recursos incluem a capacita o dos recursos humanos, a organiza o do trabalho, o modelo de gest o e os diversos sistemas de apoio. Da orquestra o desses v rios componentes, nasce a capacidade de aprendizagem e adapta o. E dessa capacidade, surgem as compet ncias essenciais da organiza o . Empresas de capital intensivo exigem m o-de-obra mais qualificada e orientam-se para segmentos mais sofisticados de mercado. Costumam ter estruturas organizacionais mais modernas e flex veis e adaptam-se mais facilmente a novas conjunturas competitivas. Para Wood e Picarelli Filho (2004, p. 50), no entanto, correm o risco de n o conseguir acompanhar o crescimento da competi o no mercado globalizado.