Autoria: Jamille Barbosa Cavalcante Pereira, Darcy Mitiko ...

1 A Gest o da Diversidade: uma Quest o de Valoriza o ou de Dissolu o das Diferen as? Autoria: Jamille Barbosa Cavalcante Pereira, Darcy Mitiko Mori Hanashiro Resumo Em torno da gest o da diversidade n o h um consenso sobre a sua efetividade nas organiza es. Por outro lado, apesar das inconsist ncias sobre o tema fato a diversidade crescente da for a de trabalho em v rias partes do mundo. A diversidade no contexto organizacional pode n o trazer resultados positivos para as organiza es, se n o efetivamente administrada. Assim, esse ensaio te rico tem por objetivo discutir as concep es, os princ pios e os pressupostos b sicos subjacentes aos modelos de gest o da diversidade com foco na valoriza o e na dissolu o das diferen as, tendo por base a Teoria da Identidade Social.

2 Espera-se com isso, contribuir para aprofundar o conceito de gest o da diversidade, discutindo os diferentes prop sitos de cada um desses modelos e refletindo sobre os seus poss veis cursos de a o no contexto organizacional. INTRODU O A gest o da diversidade da for a de trabalho enquanto tema de estudo no contexto das organiza es empresariais ainda muito recente e controverso. Pesquisas emp ricas na rea das ci ncias administrativas v m sendo realizadas para identificar as pr ticas que a constituem (CARREL et. ali, 2006) e compreender as raz es que a justificam (KIDDER et. al, 2004; FRENCH, 2005). Embora a gest o da diversidade da for a de trabalho seja anunciada por alguns autores como positiva para o desenvolvimento das organiza es, por se entender que ela aumenta o acesso a novos segmentos no mercado, eleva o moral, incrementa a criatividade e a produtividade dos indiv duos (VAN ERON, 1995; THOMAS & ELY, 1996), ou no dizer de COX e BLAKE (1991, ), que ela conduz a uma vantagem competitiva , n o h ainda evid ncias de que isso seja um fato.

3 Conforme observa LYNCH (2005, p. 43) h em torno da gest o da diversidade um consenso s escuras sobre a sua efetividade nas organiza es, tratando-se mais de uma quest o de f , do que de fato . Segundo o autor, os poucos estudos apresentados sobre essa quest o s o inconclusivos ou metodologicamente suspeitos. Estudos demonstram que ainda n o h fatos que possam comprovar que a diversidade seja boa ou ruim para os neg cios (HOLZER e NEUMARK, 2000; KOCHAN et ali, 2003). Mas, apesar das inconsist ncias sobre o tema percebe-se que o n vel de inclus o e de acesso da diversidade da for a de trabalho vem ganhando evid ncia nas organiza es em v rias partes do mundo (TRIANDS, 2003).

4 Nos Estados Unidos h uma proje o de na d cada de 2020 o grupo majorit rio nas organiza es n o ser mais constitu da de apenas homens brancos, devido aos novos trabalhadores entrantes na for a de trabalho (JUDY e D AMICO, 1997). Percebe-se na Austr lia que a participa o feminina na for a de trabalho subiu em 30 anos (1967 a 1997) de 37,2% para 52, 7% e h uma previs o de que em 2011 essa taxa suba para 65% (Australian Bureau of Statistics, 2006). Mesmo no Brasil j se percebe uma pequena diferen a no perfil dos trabalhadores entre os anos de 2001 e 2005. Pelos dados obtidos da pesquisa sobre o Perfil Social, Racial e de G nero realizada pelo Instituto Ethos das 500 maiores empresas do Brasil no ano de 2005, percebe-se um salto da participa o feminina no quadro gerencial (saindo de um percentual de 18% em 2003 para 31% em 2005); h uma pequena evolu o da participa o dos indiv duos da ra a negra no quadro executivo (de 1,8% em 2003 para 3,4% em 2005) e aumento da participa o de pessoas portadoras de defici ncia (de 3,5% em 2003 para 13,6% em 2005).

5 Embora a mudan a verificada seja ainda muito modesta, come a a apontar para um cen rio diferente do que havia em anos anteriores. 2 Que o crescimento dos ndices de inclus o e de acesso da diversidade da for a de trabalho no contexto organizacional vem acontecendo ningu m contesta, por m n o h uma unanimidade quanto aos modelos de gest o utilizados para trat -la. Muitos dos modelos de gest o propostos acabam divergindo em princ pios, em prop sitos, em a es e acabam gerando dilemas entre os que pretendem aplic -los. Segundo Bond e Pyle (1998), esses dilemas s o traduzidos pelas d vidas, pelos conflitos e pelas confus es conceituais em torno do tema, que por sua vez, mais emperram do que desenvolvem a gest o da diversidade nas organiza es.

6 Para muitas organiza es a gest o da diversidade uma quest o de valoriza o das diferen as, por m, o que significa essa valoriza o? Para outras, trata-se da dissolu o das diferen as. Mas o que isso significa? Quais as implica es em adotar um modelo ou outro modelo de gest o da diversidade? As quest es levantadas revelam lacunas que necessitam ser preenchidas com reflex es que possibilitem uma melhor compreens o sobre a diversidade da for a de trabalho no contexto organizacional. Dessa forma, esse artigo tem por objetivo discutir as diferen as entre os dois modelos de gest o de diversidade em quest o, a partir das defini es, dos princ pios e dos pressupostos b sicos que os constituem, tendo por base a Teoria da Identidade Social.

7 Com isso, espera-se desenvolver uma maior clareza conceitual sobre os mesmos e despertar questionamentos para estudos emp ricos posteriores sobre as capacidades e as limita es de cada um deles diante do desenvolvimento efetivo da diversidade no mundo empresarial. DIVERSIDADE: CONCEITOS E DEFINI ES. O termo diversidade analisado sob o contexto organizacional complexo porque o seu significado n o imediato nem un voco. Isso porque h diferen as de abordagens sobre o assunto (NKOMO e COX, 1998). H pelo menos tr s vertentes de pensamento que definem a diversidade. A mais comumente utilizada concebe a diversidade a partir da identidade social, ou seja, das diferen as que h entre grupos de indiv duos (CROSS, 1992; LODEN e ROSENER, 1991, TUNG, 1993).

8 A segunda vertente concebe a diversidade a partir da identidade pessoal, ou seja, das caracter sticas particulares que diferem os indiv duos entre si que incluem as dimens es como background, personalidade e estilo de comportamento (KANDOLA e FULLERTON, 1994). E a terceira vertente, ainda n o muito explorada, defende a id ia de que a diversidade refere-se a uma mistura em que s o contempladas n o s as diferen as entre indiv duos, mas tamb m as suas similaridades. (THOMAS, 1996, ). O que delimita o conceito de diversidade sob uma ou outra vertente o que faz com que as defini es sobre o termo sejam diferentes em significado.

9 Na primeira vertente, o termo diversidade definido pelas diferen as de um grupo em rela o a outro, o seu principal pressuposto de que a diversidade identificada por meio de atributos ou categorias que fazem essa diferencia o. Na segunda vertente, o termo definido pelas diferen as estabelecidas entre os indiv duos; e a terceira vertente definida pelas diferen as e similaridades dos diferentes indiv duos, seu principal pressuposto a de conceb -la n o como um fen meno a ser identificado, mas como um processo a ser compreendido. A grande maioria dos autores que estuda o termo diversidade o concebe a partir das diferen as que h entre grupos de indiv duos (MANNIX e NEALE, 2006); no entanto, as diverg ncias entre eles ocorrem mediante a delimita o sobre quais s o as fontes dessas diferen as.

10 Abordar as fontes das diferen as entre grupos uma tarefa complexa (G MEZ-MEJ A et. al. 1998, ). Elas podem ser definidas por caracter sticas vis veis sob as quais as pessoas t m pouco ou nenhum controle tais como: ra a, sexo, idade e certos atributos 3f sicos. Assim como por caracter sticas que podem ser adotadas, renunciadas ou modificadas pela escolha consciente e deliberada dos indiv duos tais como a educa o, renda e estado civil. Essa classifica o converge respectivamente s dimens es prim rias (idade, etnia, g nero, habilidades ou qualidades f sicas, ra a e orienta o sexual) e secund rias (forma o educacional, localiza o geogr fica, renda, estado civil, experi ncias militares, status de fam lia, cren as religiosas e experi ncia profissional) de Loden e Rosener (1991, p.)