Administración de sueldos y salarios.

1 Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administraci n de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de dif cil soluci n en el campo de la administraci n. De ah , la importancia de estructurar un sistema que sea v lido como instrumento de apoyo de la direcci n. 1 administraci n de sueldos y salarios . La administraci n de sueldos y salarios envuelve un conjunto de t cnicas, orientadas a satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo relativo al establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al desempe o de la organizaci n con un alto nivel de eficiencia. Si el trabajo es mon tono, peligroso o irritante, o si las condiciones ambientales no son satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la remuneraci n. En cualquier organizaci n es indispensable contar con un sistema establecido que permita que las relaciones entre la direcci n y los trabajadores en lo relativo a la remuneraci n, resulten equilibradas y justas.

2 Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administraci n de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de Asturias Corporaci n Universitaria 1. ndice 1 administraci n de sueldos y salarios .. 1. 1 Introducci n .. 3. 2 administraci n de sueldos y 3. 3 C mo Establecer una Estructura de sueldos y salarios . Texto Normal .. 3. 4 Requisitos de un Programa de sueldos y 4. 5 Factores Importantes en la administraci n de sueldos y salarios .. 5. 6 Factores que Constituyen la Mezcla Ideal para Determinar los salarios en una 5. 7 Evaluaci n y Clasificaci n de Puestos.. 6. 8 M todos Tradicionales de Evaluaci n de Puestos .. 7. 9 La Pol tica Salarial en la Empresa.. 8. Nota T cnica preparada por Asturias Corporaci n Universitaria. Su difusi n, reproducci n o uso total o parcial para cualquier otro prop sito queda prohibida. Todos los derechos reservados. 1 Introducci n Es casi una constante entre los gerentes y administradores indicar que la administraci n de los sueldos y salarios es uno de los problemas de mayor complejidad y de dif cil soluci n en el campo de la administraci n.

3 De ah , la importancia de estructurar un sistema que sea v lido como instrumento de apoyo de la direcci n. 2 administraci n de sueldos y salarios La administraci n de sueldos y salarios envuelve un conjunto de t cnicas, orientadas a La administraci n de sueldos y salarios satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo relativo al envuelve un conjunto de t cnicas, establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al desempe o de la orientadas a satisfacer las necesidades de organizaci n con un alto nivel de eficiencia. la empresa y de los trabajadores . Si el trabajo es mon tono, peligroso o irritante, o si las condiciones ambientales no son satisfactorias, todo es prioritario desde el punto de vista de la remuneraci n. En cualquier organizaci n es indispensable contar con un sistema establecido que permita que las relaciones entre la direcci n y los trabajadores en lo relativo a la remuneraci n, resulten equilibradas y justas. 3 C mo Establecer una Estructura de sueldos y salarios .

4 Texto Normal Aspectos a tener en cuenta: Concepto de administraci n de salarios : Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizaci n. Como la organizaci n es un conjunto integrado de puestos de diferentes niveles jer rquicos en diferentes sectores de actividades, la administraci n salarial es un tema que implica la organizaci n en conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores. La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes puestos de la organizaci n. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio. Nota T cnica preparada por Asturias Corporaci n Universitaria. Su difusi n, reproducci n o uso total o parcial para cualquier otro prop sito queda prohibida. Todos los derechos reservados. Equilibrio interno. Coherencia interna entre los salarios y los puestos de la propia organizaci n.

5 El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. Equilibrio externo. Coherencia externa de los salarios con los mismos puestos de otras organizaciones que act an en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio interno se alcanza aplicando la informaci n obtenida a trav s de la evaluaci n y clasificaci n de puestos, basadas generalmente en un programa previo de descripci n y an lisis de puestos. El equilibrio externo se alcanza aplicando la informaci n externa obtenida a trav s de investigaci n salarial. Con base en la informaci n interna y externa, la organizaci n puede trazar su pol tica salarial, como parte de su pol tica de Recursos Humanos, para normalizar los procedimientos de la remuneraci n de personal. 4 Requisitos de un Programa de sueldos y salarios Robert E. Sibson1, autor de una las obras m s completas sobre la materia dice que ". Para lograr objetivos verdaderamente para lograr objetivos verdaderamente v lidos, un programa de sueldos y salarios debe v lidos, un programa de sueldos y salarios cumplir con los requisitos se alados.

6 Debe cumplir con los requisitos se alados.. Todos estos requisitos se deben tomar en cuenta al analizar la variedad de problemas que la remuneraci n conlleva en todo el proceso de funcionamiento organizacional. Ayudar a captar y retener la cantidad y el tipo de trabajadores necesarios para que la empresa pueda funcionar. Ganar la aceptaci n del trabajador para las pr cticas y pol ticas de remuneraci n de la empresa, la cual resulta necesaria si los trabajadores han de trabajar constructiva y eficientemente. Jugar un papel positivo en la motivaci n de los trabajadores para que puedan producir al m ximo de sus capacidades. Ganar la aceptaci n del p blico que se relaciona con la empresa como: Gobierno, sindicatos, accionistas, clientes y p blico en general. 1 Robert E. Sibson, Wages and salaries. American Management Association New York. Nota T cnica preparada por Asturias Corporaci n Universitaria. Su difusi n, reproducci n o uso total o parcial para cualquier otro prop sito queda prohibida.

7 Todos los derechos reservados. Proporcionar la oportunidad a los trabajadores de todos los niveles para alcanzar sus aspiraciones en un marco de justicia, imparcialidad y raz n. Mantener a la empresa en una forma razonablemente competitiva en el mercado. 5 Factores Importantes en la administraci n de sueldos y salarios El primer aspecto es clarificar qui nes son las partes interesadas en la fijaci n de los l mites de remuneraci n. Entre otros podemos se alar (Jos M. Villegas.). Propietarios y directivos de las organizaciones. Quienes buscan la participaci n de los trabajadores en las categor as y cantidades necesarias para asegurar la marcha de la organizaci n. Los trabajadores. Quienes agrupados en diversas categor as de empleados y operarios y de acuerdo a sus funciones y objetivosb sicos de la organizaci n participan organizada y directamente en el proceso. Los sindicatos. Son los representantes de los trabajadores. El gobierno. Que act a de mediador y fija las normas legales que imperan.

8 La comunidad. 6 Factores que Constituyen la Mezcla Ideal para Determinar los salarios en una Empresa. Las contrataciones colectivas o los convenios. La capacidad de pagos de la empresa: Es el indicador para determinar los niveles de salario. El mercado laboral. El valor relativo del trabajo: Es muy importante que el salario pagado a un trabajador se relacione apropiadamente con la demanda del puesto de trabajo y con los niveles de sueldo que se paga a otros trabajadores en puestos similares. Nota T cnica preparada por Asturias Corporaci n Universitaria. Su difusi n, reproducci n o uso total o parcial para cualquier otro prop sito queda prohibida. Todos los derechos reservados. El costo de la vida. La legislaci n laboral. Objetivos de la administraci n de salarios . El sistema de remuneraci n se debe dise ar para alcanzar varios objetivos: - Motivaci n y compromiso del personal - Aumento de la productividad - Control de costos - Tratamiento justo de los empleados - Cumplimiento de la legislaci n.

9 7 Evaluaci n y Clasificaci n de Puestos. Para garantizar el equilibrio interno de los salarios , la administraci n salarial utiliza la La administraci n salarial utiliza la evaluaci n y la clasificaci n de los puestos, que representan esquemas tradicional es evaluaci n y la clasificaci n de los puestos, para comparar los puestos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organizaci n. que representan esquemas tradicionales para comparar los puestos. La evaluaci n de puestos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparaci n de puestos para conseguir una valoraci n relativa interna de los salari os de los diversos puestos. La clasificaci n de puestos es el proceso de comparaci n del valor relativo de los puestos para situarlos en una jerarqu a de clases utilizada como base para la estructura salarial. La evaluaci n y la clasificaci n de puestos son t cnicas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparaci n sistem tica y coherente.

10 Mientras la evaluaci n de puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto en la organizaci n, la clasificaci n agrupa los salarios de los puestos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales est n en orden gradual de valores. La idea subyacente es proporcionar una distribuci n, equitativa de los salarios de la organizaci n para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad. Nota T cnica preparada por Asturias Corporaci n Universitaria. Su difusi n, reproducci n o uso total o parcial para cualquier otro prop sito queda prohibida. Todos los derechos reservados. 8 M todos Tradicionales de Evaluaci n de Puestos La evaluaci n de puestos busca obtener datos que permitan sacar una conclusi n del valor interno relativo de cada puesto en la organizaci n e indicar las diferencias esenciales entre los puestos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. Existen varios m todos de evaluaci n de puestos, todos b sicamente comparativos, pues comparan los puestos entre s o con algunos criterios.