CAPITULO II Marco Teórico

1 13 CAPITULO II Marco Te rico marketing El marketing es definido por kotler , Bowen y Makens (2004) como un proceso social y gerencial; en el aspecto social los individuos y grupos crean intercambios de productos y valores con otros, con la finalidad de obtener lo que necesitan y desean. En cuanto a la parte administrativa, ha sido descrito como el proceso donde se da el arte de vender productos ( kotler , 2002, ). Una segunda definici n que se puede exponer, es aquella realizada por la American marketing Association (2007), la cual afirma que es una actividad basada en procesos dirigidos a la creaci n, comunicaci n, distribuci n e intercambio de ideas, bienes o servicios; los cuales tienen un valor para los consumidores, clientes, socios y para la sociedad en general. Sin embargo, se ha creado una definici n m s breve y concisa de este concepto, la cual expresa que es un proceso donde son identificadas y satisfechas las necesidades humanas y sociales de una manera rentable ( kotler , 2002).

2 Por otro lado, McCarthy y Perreault (2001) aportan a estas definiciones, la aclaraci n de que el marketing no forma parte del proceso de producci n, m s bien ste es quien la orienta para asegurarse de que los bienes y servicios adecuados 14 sean producidos y lleguen a los consumidores indicados. Por dichas razones, es importante partir de las necesidades de los clientes potenciales y no del proceso de producci n. Para una mejor comprensi n de la definici n de marketing , kotler et al. (2004) explican la din mica existente entre los conceptos centrales del marketing , los cuales son se alados en la figura Figura Conceptos centrales del marketing Fuente: marketing para turismo , por Philip kotler , John Bowen y James Makens, 2004, Al comprender el concepto de marketing y al conocer los diferentes agentes que lo influyen, es elemental saber cu les son las diferentes actividades que ste debe orientar; algunas de stas son mencionadas por McCarthy y Perreault (2001) quienes las separan en pre y post venta.

3 En el primer bloque se encuentran las tareas a realizar con el objetivo de incitar la venta; por ejemplo, determinar bienes y Necesidades, deseos y demandasProductos y serviciosValor, satisfacci n y calidadIntercambio, transacciones y relacionesMercados15 Entender al mercado, las necesidades y deseos de los ar una estrategia de marketing impulsada por el un programa de marketing que entregue valor relaciones redituables y deleite para los el valor de los clientes para crear utilidades y calidad para el a desarrollar, tomar decisiones sobre dise o y empaque del producto, precios, pol ticas de cr dito, cobranza, transporte, almacenamiento, publicidad y ventas. En el segundo bloque, est n las tareas a seguirse despu s de la venta; como instalaciones, servicio al cliente en todo momento, garant as, mantenimiento.

4 En t rminos generales, la direcci n de marketing de toda empresa debe ocuparse b sicamente del an lisis, la planificaci n, la ejecuci n y el control de programas dise ados para crear y mantener intercambios beneficiosos con clientes seleccionados con el fin de conseguir los objetivos de sta ( kotler et al., 2004, ). Para lograr que todo lo anterior se d de una manera eficiente, rentable y cumpla con los objetivos, debe asegurarse que se entregar n los bienes y servicios que los consumidores necesiten en el momento oportuno, en el lugar adecuado y al precio que est n dispuestos a pagar. Al cumplir con cada uno de estos requisitos se puede garantizar la satisfacci n de los consumidores (Powers y Barrows, 2006). Ver figura Figura Modelo simple del proceso de marketing Fuente: Fundamentos de marketing , por Philip kotler y Gary Armstrong, 2008, 16 Plan de marketing Para que el funcionamiento general de una organizaci n sea m s efectivo, se requiere dividir la empresa por reas, donde cada una tenga responsabilidades y tareas espec ficas a desarrollar; lo cual facilitar a los directivos identificar los recursos necesarios para emprender dichas acciones, el papel a seguir por cada empleado y la funci n de ste para el seguimiento del plan, adem s de permitirle vigilar cada acci n, as como los resultados de stas.

5 En el momento de combinar todas las actividades de las diferentes reas, se obtendr el producto o servicio a ofrecer. Los departamentos pueden trabajar de manera independiente, pero bajo un proceso y sin olvidar que cualquier acci n tendr repercusi n en actividades de otros departamentos. Por esta raz n, en cada una de las reas es necesario elaborar un plan, donde se presente de forma detalla, clara y ordenada cada uno de los aspectos a cubrirse en un tiempo determinado para el logro de metas y objetivos. Todos los planes tendr n relaci n con los objetivos del plan general de la compa a, por lo que stos deber n ser coordinados. En lo que respecta al rea de marketing , el plan consiste en las decisiones de los administradores y mercad logos para la creaci n de estrategias que ayudar n a alcanzar los objetivos de la compa a.

6 En el caso de empresas que cuentan con diferentes productos, marcas o negocios, deber n crear un plan de marketing diferente para cada uno de stos ( kotler y Armstrong, 2008). Adem s, ste es considerado como una gu a para la forma en que la organizaci n va a combinar las decisiones sobre productos, precios, distribuci n y 17 promoci n (Ferrell y Heartline, 2006, ) con el fin de crear ofertas atractivas para los clientes. Este instrumento del marketing es operado mediante dos niveles seg n kotler y Keller (2006), dichos niveles son el estrat gico y el t ctico; el primero determinar lo que se ofrecer en funci n de un an lisis de oportunidades del mercado. En el segundo, se especificar n las acciones concretas a seguir para el xito de las estrategias y del plan en general.

7 Para el desarrollo de este plan de marketing , han sido proporcionados por parte de Ferrell y Heartline (2006) los siguientes consejos: planear con anticipaci n, revisar constantemente, ser creativo, siempre emplear el sentido com n y el buen juicio, tratar de anticiparse en todo momento ante cualquier suceso durante la implementaci n, actualizaciones frecuentes y nunca dejar de comunicarse con todo individuo perteneciente al plan. Es importante, destacar una de las principales responsabilidades a seguir por el equipo de mercad logos seg n McCarthy y Perreault (2001), la cual es llevar un proceso de control tanto en el plan de marketing como en el de las estrategias, para tener una retroalimentaci n que les pueda ayudar a realizar cambios id neos en el momento adecuado; este proceso de control puede ser llevado a cabo por herramientas como el an lisis de ventas por computadora, encuestas de investigaci n de mercado, an lisis contable de gastos y de utilidades, entre otros ( ).

8 18 Por ltimo, Claycomb, Germain y Droge (citados en Ferrell y Hartline, 2006) se alan que, seg n algunas investigaciones las organizaciones que desarrollan planes de marketing formales suelen estar mejor integradas en todas las reas funcionales, ser m s especializadas y por ende tener mejores resultados. Entornos del marketing En todo momento, las reas directivas deben saber y estar al pendiente de cualquier acontecimiento que se d o se pueda dar tanto dentro como fuera de la compa a; sobre todo si dicho suceso tendr alguna repercusi n significativa en los procesos de las actividades diarias o en los prop sitos de sta; ya que, dicho efecto puede darse de una manera ben fica o problem tica. Por esta raz n, los altos mandos deben darse a la tarea de indagar el entorno de la empresa, tener el conocimiento de lo que pueda llegar a afectarle tanto interna como externamente.

9 As mismo, debe tener en cuenta qu situaciones se podr n controlar en un momento dado y qu otras no podr controlar; esto, con la finalidad de tener previamente diferentes planes que lo puedan solucionar. Adem s, el tener el conocimiento de estos aspectos ayuda a una organizaci n a establecer una posici n estrat gica desde la cual puede atender fuerzas externas sobre las que no tiene ning n, o poco, control (Stanton, Etzael y Walker, 2007, ). Dichos autores, tambi n mencionan los entornos que influir n en cualquier tipo de organizaci n, son nombrados como macroambiente externo, microambiente externo y ambiente interno. Estos ambientes o entornos comprenden aspectos 19 diferentes que rodean cualquier tipo de empresa; cada uno goza de diversas caracter sticas, modos de manejo y control; adem s de presentar distinciones en la importancia o repercusiones, por ello, la importancia de su conocimiento y comprensi n por parte de los mercad logos y administradores.

10 En primera estancia se halla el macroambiente externo, el cual es definido por kotler y Armstong (2008) como conjunto de fuerzas externas que moldean las oportunidades y llegan a presentar alg n tipo de riesgo para la empresa. Ver figura Dichas fuerzas son consideradas din micas e incontrolables aunque no de una forma totalitaria, ya que hasta cierto punto la empresa podr a llegar a influir. Al presentar cualquier tipo de cambio en alguna de stas, es posible desencadenar consecuencias en otras. En lo que respecta al microambiente externo, Van Hoof et al. (2007) argumentan que se encuentra compuesto por fuerzas cercanas a la empresa que incidir n en su capacidad de servir al cliente. Tienen efectos sobre la compa a, pero no son tan incontrolables como las fuerzas anteriores, sin embargo, en algunos casos pueden llegar a salirse de control.