Kaisen : principe de l’amélioration continue

1 ADPME 2006/2007. 1. 2. SOMMAIRE. D finition et philosophie 1. Qu'est-ce que le Kaizen ? D finition La philosophie 2. Pourquoi utiliser Kaizen ? Affronter les comp titions L'environnement de l'entreprise Les contraintes dans l'entreprise Optimiser les processus L'exemple Goodyear O utiliser le kaizen 3. Comment utiliser Kaizen ? Amorcer la d marche La planification L' tat des lieux L'objectif atteindre M thodologies de mise en place M thodes et applications 4. Gemba Kaizen D finition et philosophie Exemple de Gemba Kaizen 5. Les 5S Origine et d finition des 5S 5S, un puissant moteur de progr s 5S, enjeu de management Un chantier 5S g n re des gains en qualit de productivit 6. Elimination des gaspillages : les Muda Muri Mura Muda Les gaspillages 7. (Total Productive Maintenance) Les id es de base De quoi est fait la journ e d'une machine Mesurer la performance d'une machine Les pertes et la TPM Les buts de la TPM Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le z ro panne 3.

2 8. Les Poka-Yok Les r sultats escompt s M thodologie Identifier et analyser Prioriser les probl mes Chercher les causes Analyser le processus Mettre en uvre 9. SMED et Kanban 10. Am nagement Evolution et suivi 11. Kaizen, pilotage et suivi Pilotage Suivi 12. Kaizen, cueils & alternative 13. Conclusion 14. Glossaire 4. 1. Qu'est-ce que le Kaisen ? Kaizen est assur ment un mot la mode. Pas une entreprise, pas un consultant ou un recruteur qui n'en fasse usage. A tel point que celui qui ne le conna t pas passe pour tre out . L'am lioration permanente qu'il r sume en un seul mot est une dynamique dont tout le monde se r clame et que certains recherchent. Car au-del . du simple souci de l'image de l'entreprise, la comp tition mondiale oblige innover, diversifier, r duire les co ts, am liorer la qualit et livrer de plus en plus vite. D finition L' tymologie japonaise du mot Kaizen refl te sa finalit : - Kai signifie changement - Zen signifie bon, mieux C'est une technique japonaise d'am lioration continue de la qualit ou de perfectionnement du processus de fabrication, reposant sur la somme d'am nagements ou d'am liorations de d tail que chacun peut proposer de mettre en uvre au poste qu'il occupe.

3 Conform ment Masaaki Imai, fondateur du Kaizen, cette philosophie s'appuie sur des solutions simples et "bon march ", bas es sur le bon sens du personnel, et sur la persistance de toutes les personnes impliqu es avoir l'esprit l'id e de combattre toutes les pertes ( tapes sans valeur ajout e). En r sum , le Kaisen , C'EST QUOI ? de l'am lioration. POURQUOI ? affronter la comp tition. O ? en production sur le plancher. PAR QUI ? une quipe multidisciplinaire. COMMENT ? par nos propres moyens. QUAND ? imm diatement La philosophie Cette am lioration, am lioration sans gros moyens, implique tous les acteurs, des directeurs aux ouvriers et utilise surtout le bon sens commun. La d marche repose sur des petites am liorations faites jour apr s jour, mais constamment ; c'est une d marche graduelle et douce qui s'oppose au concept plus occidental de r forme brutale du type "on jette tout et on recommence avec du neuf'. Le Kaizen s'applique toutes les sph res de l'entreprise.

4 La d marche la plus commune est de changer les op rations des ex cutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace et plus s curitaire. Pour assurer la collaboration des ex cutants, ces derniers sont invit s coop rer activement (boite . id es par exemple), repenser leur travail avec l'aide de coll gues ou le support d'un groupe Kaizen. 5. Une autre d marche est d'am liorer les quipements, notamment en installant des syst mes de d trompeurs et /ou en changeant la disposition des machines. La troisi me voie est la r vision des proc dures. Cette approche d'am lioration est fond e sur deux grands piliers, l'organisation et les Ressources humaines. Toutes les am liorations visent un but commun : g n rer des profits n cessaires la survie de l'entreprise. Toutes ces d marches d'am lioration continue doivent tre effectu es par des leaders efficaces qui motivent les employ s dans l'atteinte des objectifs fix s. Les employ s quant eux, doivent se sentir valoris s tout au long du processus.

5 6. 2. Pourquoi utiliser Kaizen ? Affronter les comp titions L'environnement en changement Triptyque QCD : Qualit , Co ts, D lais La ma trise des co ts est fondamentale dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dont les marges de profit sont de plus en plus minces. La qualit fait d sormais partie des exigences basiques de la client le, et ne peut m me plus constituer d'argument marketing tant elle est comprise comme un d . La qualit joue, par contre, imm diatement en d faveur de celui qui ne la ma trise pas. Les d lais (les plus brefs possibles !) sont la troisi me attente de la client le. Celle-ci, devant l'abondance de l'offre, a, en quelques ann es, r ussi dicter en lois fondamentales ce qui ne lui tait encore offert auparavant qu'en avantage concurrentiel. La valeur ajout e (VA) est une notion cruciale pour la performance en entreprise. Simplement nous pouvons dire qu'une op ration valeur ajout e est une op ration qui transforme ou modifie un produit en ce qui est vendu au consommateur.

6 Par exemple, si vous vendez du pain, toutes les op rations qui auront permis la farine d' tre transform e en pain seront des op rations valeur ajout e. M me si l'essentiel demeure la valeur ajout e, nos actions ont tout int r t tre port sur la r duction, voire l' limination de la non-valeur ajout e (NVA), si nous voulons des r sultats int ressants et lucratifs tr s court terme. Pourquoi? Simplement parce que les sp cialistes estiment que dans les entreprises conventionnelles, il y a pr s de 95% des op rations qui sont des op rations valeur non ajout e. Attention cependant, il ne s'agit pas d'op rations compl tement inutiles. Il s'agit simplement d'op rations qui ne participent pas directement la transformation d'un produit en ce qui sera vendu au consommateur. Comme ces op rations ne modifient pas le produit, il est possible de les liminer ou du moins de les r duire sans affecter le produit vendu au client. C'est ce que les entreprises de classe mondiale ont r ussi, modifiant leur avantage le ratio valeur ajout e et non-valeur ajout e.

7 En pratique il s'agit d' liminer ou de r duire des op rations qui co tent l'entreprise sans pour autant changer quoi que ce soit au produit vendu. Ces principaux l ments qui n'apportent rien notre client et qui nous co tent si chers sont appel s du gaspillage et les sp cialistes en reconnaissent sept sources principales : -Les produits d fectueux -Le stockage inutile -La surproduction -Les attentes inutiles -Le transport inutile 7. -Les t ches inutiles -Les mouvements inutiles Quand nous voulons augmenter la rentabilit sans trop investir, il faut concentrer nos efforts sur cette non-valeur ajout e car elle seule peut garantir des changements qui rapporteront sans affecter nullement notre produit. Nous pourrons le faire partir de toutes sortes d'outils qui existe sur le march (kaizen, 5S, ). Les contraintes dans l'entreprise La th orie des contraintes La Th orie des Contraintes (TOC) est une philosophie de management innovante qui vise am liorer de mani re continue et durable les syst mes de productions de biens et de services.

8 En effet: tout syst me est limit dans l'atteinte de son but par une contrainte. exploiter cette contrainte est le v ritable levier d'action pour une am lioration significative des r sultats. La th orie s'appuie galement sur un postulat fort: principe des "1/99": Eviter le gaspillage! 1% du changement produit 99% des r sultats. 33% du changement produit peu d'effet. 33% du changement ne produit aucun effet. 33% du changement produit un effet n faste. Les diff rents types de contraintes Le march . Le march est toujours une contrainte, souvent la contrainte ultime. 8. Ce n'est pas tant la capacit du march qui en fait une contrainte, mais plut t les caract ristiques, les prix et les d lais que le march dicte aux entreprises. Ne pas savoir r pondre aux contraintes qu'impose le march , c'est courir la faillite, car les produits inadapt s, trop chers ou arrivant au mauvais moment risquent fort de rester invendus. Les approvisionnements Les contraintes d'approvisionnement peuvent tre de trois types : o contraintes court terme o contraintes long terme o contraintes internes L e s contraintes court terme surgissent brusquement, sous forme de rupture d'approvisionnement; le fournisseur ne livre pas ou livre en retard, ou sous forme de livraison non conforme et donc inutilisable en l' tat.

9 Le d faut d'approvisionnement peut aussi proc der d'une mauvaise planification;. horizon inadapt ou disponibilit des mat riaux non v rifi e. Leur caract re brusque ne signifie pas "peu fr quent". L e s contraintes long terme proviennent essentiellement de mat riaux difficiles se procurer, pour lesquels les d lais sont importants. Ces contraintes sont int gr es dans la planification en adaptant le lead time. L e s contraintes d'approvisionnement internes p e u v e n t t r e l a cons quence d'une mauvaise planification, d ' u n e surconsommation (ressource g n rant des rebuts en exc s), d'une rupture technique d'approvisionnement; convoyeur ou chariot l vateur en panne, ou encore tre la cons quence du "vol" des pi ces, c'est dire la r affectation plus ou moins sauvage des mat riaux une autre fabrication La logistique Par logistique nous entendons la planification et la gestion. La prise de commande d centralis e, la consolidation et la r partition de ces commandes peuvent prendre un temps cons quent.

10 Dans les structures importantes, avec de nombreuses agences locales et des moyens de production diss min s, la t che peut se r v ler tr s complexe et n cessiter un temps "non productif" important qui p se d'autant sur le d lai global. Des concurrents structur s diff remment peuvent se r v ler plus r actifs et s duire la client le par des d lais brefs. 9. Le choix de l'horizon de planification peut galement se r v ler d terminant : Si, par exemple, celui-ci est fix 20 jours, il se peut que des pi ces achev es attendent 19 jours en stock ! Un horizon d'une semaine les aurait laiss 4 jours sur cinq en Le management La politique et les r gles de la soci t peuvent tre des contraintes. La m connaissance des principes de la TOC, le recours aux lots conomiques am ne souvent des effets contre-productifs. Regrouper des lots pour limiter les changements de s rie sur des ressources non goulots risque de cr er des ruptures d'approvisionnement sur une ressource goulot Une politique d'achat "chassant" le meilleur prix plut t que de satisfaire les besoins r els, augmente les stocks de mati re premi re, augmente les co ts et immobilise de la tr sorerie.