PROF. DR. WALDEMAR PELZ …

1 F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 1F hrungskr fteentwicklung Effektive Konzepte und Methoden in der PraxisVon Prof. Dr. WALDEMAR PelzINSTITUT F RMANAGEMENT INNOVATIONPROF. DR. WALDEMARPELZ Nr. 2F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZI nhaltsverzeichnisEmpirische Studie Best Practice in Leadership Development Probleme der F hrungskr fteentwicklung in der PraxisF hrungsqualit t und wirtschaftlicher ErfolgErgebnisse der Studie Best Practice (Konzepte, Methoden und Prozesse)Beispiele f r Methoden und Ma nahmen der F hrungskr fteentwicklungEntwicklungsm glichkeiten: Laufbahn ausw hlenVerkn pfung der F hrungskr fteentwicklung mit den UnternehmenszielenDie richtigen F hrungskompetenzen und Pers nlichkeitsmerkmale Ergebnisorientierung: Umsetzungskompetenz als Schl sselqualifikationErfolgskontrolle der F hrungskr fteentwicklung (Kosten und Nutzen)Pers nlicher Entwicklungsplan f r mehr Commitment der F hrungskr ftgeEffektive Konzeption (Organisation) der F hrungskr fteentwicklung Institut f r Management-Innovation Prof.

2 Dr. W. PelzF hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 3 Methode Pers nliche Interviews mit 34 Gesch ftsf hrern von Hidden champions Schriftliche Befragung von 153 Gesch ftsf hrern, Vertriebs- und Personalleitern Online-Befragung von rund Fach- und F hrungskr ften; alle G tekriterien (Objektivit t, Reliabilit t, Validit t) sind erf llt Literatur-Studie: Best Practice in Leadership Development Most Admired ( Qualit t des Managements und Attraktivit t f r talentierte F hrungskr fte ) Firmen: GE, Toyota, Nestle, FedEx, Walt Disney, Nordstrom, Google Auswertung von 200 Fachzeitschriften/Datenbanken Auswertung der Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks (ca. 800 Teilnehmer)*Siehe Pelz, W.: Transformationale F hrung Diagnose und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.)

3 : Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Wirksame und nachhaltige F hrungsans tze. Berlin: Springer Verlag 2016)Studie*: Best Practice in Leadership Development (Im Auftrag eines s ddeutschen Automobilherstellers)F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 4 Probleme in der Praxis Fredmund Malik (Uni St. Gallen): Denk-Sumpf aus Halbwahrheiten, Aberglaube und Leerformeln Einfallstor f r Scharlatanerie und jede Art von Unfug Grund: Naivit t des Top-Managements(Seminarverwalter, Management, Psychologie, Praxis) Viktor Lau (Schwarzbuch):NLP, DISG, Reiss-Profil, Wingwave, Insights MDI, MBTI, Systemisches Coaching Obskure Managementesoterik und Seelen-Pfuscherei Angloamerikanischer Berater-Klamauk Uwe Kanning (Osnabr ck): 50 Mrd. Euro (PE und WB): Zielerreichung 10 % F hrungskr fteentwicklung PROF.

4 DR. WALDEMARPELZNr. 5F hrungskr fteentwicklung(Konzept f r die neue Generation) Die Menschen wollen f r einen Zweck arbeiten, nicht einfach nur f r ihren Lebensunterhalt .. (sie) brauchen ein Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt Mih ly Cs kszentmih lyi Institut f r Management-InnovationF hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 6 Effektive F hrung und gesch ftlicher Erfolg1,01,71,73,4*niedrighochhochniedri gKundenzufriedenheit (rational und emotional)Mitarbeiter-Zufriedenheit(rati onal und emotional)*Unternehmen mit einer berdurchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erzielen Renditen,die um den Faktor 3,4 h her sind als der Durchschnitt. Quelle: Harvard-Studie mit n = 7F hrungskr fteentwicklung PROF.

5 DR. WALDEMARPELZH ufige Praxis: Engagement von MitarbeiternNur 15 bis 20 Prozent aller Mitarbeiter sind voll engagiert (Internationale Stichprobe n = ) Bis zu 80 Prozent der Deutschen haben ein Problem mit ihrem Vorgesetzten H ufigste Ursachen Leistungen nicht anerkannt (32 %) In Entscheidungen nicht eingebunden (29 %) Vorschl ge/Meinung nicht beachtet (24 %) Institut f r Management-InnovationNr. 8F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZS tudie Best Practice in Leadership Development Konzepte und PrinzipienSystematischer Prozess (statt einzelner Ma nahmen)Kopplung an unternehmerische Ziele, Kennzahlen, Chancen und Risiken Chefsache und konsequente Einbindung von Linienmanagern ProzesseAus Strategie abgeleitete Kompetenzen und KPIA uswahl und systematische F rderung (Leistungs- und Potentialeinsch tzung)Anbindung an Nachfolgeplanung Konsequente Erfolgskontrolle (Ergebnisse und Verhalten)Methoden Schl sselpositionen (f r den Erwerb von Management- und F hrungskompetenzen) Projekte aus dem Tagesgesch ft und CoachingCoaching und Training auf Basis validierter Diagnose-Instrumente360-Grad-Feedback (und Varianten davon) Institut f r Management-InnovationAusgew hlte ErgebnisseNr.

6 9F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZO rganisation der F hrungskr fteentwicklung (1) Merkmale PrinzipTrainingsabteilung PrinzipMost Admired Companies Perspektive Reaktiv, an Nachfrage und Vorschl gen von Trainern orientiert Vorausschauend, an Herausforderungen des Unternehmens orientiert Organisation Zahlreiche Angebote (bunter Katalog) Auf Verbesserung der Gesch ftprozesse gerichtet Verantwortung Einhaltung des Budgets, attraktive Angebote Verbesserung der Gesch ftsprozesse Teilnehmer M glichst viele Mitarbeitermit Seminaren bedienen Gezielte Auswahl erfolgskritischer MitarbeiterInhalte/ThemenModetrends folgend, durch Trainer beeinflusst An Aufgaben orientiert, durch Linienmanager bestimmt Institut f r Management-InnovationNr. 10F hrungskr fteentwicklung PROF.

7 DR. WALDEMARPELZM erkmale PrinzipTrainingsabteilung PrinzipMost Admired CompaniesPersonal Stabs-Mitarbeiter, kaum Linienerfahrung, Linienerfahrung in verschiedenen Funktionen Bevorzugte LernmethodenVortr ge, bungen, Rollenspiele, Fallstudien Projekte, Praktika, Action Learning, Linch-pinTrainer Freie Trainer und Berater, die gut ankommen , rhetorisch brilliant und beliebt sind Linienmanager, die ihre Mitarbeiter herausfordern und effektiv coachenF hrung .. als Kostenstelle .. als Profit-Center Organisation der F hrungskr fteentwicklung (2) Institut f r Management-InnovationF hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 11 Wichtig: wirksame (valide) InstrumenteFredmund Malik bringt den Mangel an grundlegendem Wissen ber Management und Psychologie auf den Punkt: Dadurch entst nde ein Sumpf aus Halbwahrheiten, Aberglaube, schlichtem Unfug und Scharlatanerie.

8 Dies sei der Folge eines naiven Vertrauens des Top-Managements in die F higkeiten der Personalentwickler und SeminarverwalterBeispiele f r derartigen Berater-Klamauk DISG TestReiss-ProfileSystemisches CoachingWirksamkeit und Effektivit t von CoachingCoaching-AusbildungSituatives F hrenWeitere Literaturemfehlung: Viktor Lau (2013): Schwarzbuch PersonalentwicklungNr. 12F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZ Laufbahnen : Es muss nicht immer F hrung sein(siehe: )ProduktionMarketingProduktionBeschaffun gF & EBeschaffungMarketingFunktionaleLaufbahn LateraleLaufbahnF hrungslaufbahnF & ENr. 12 Institut f r Management-InnovationNr. 13F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZDie 8 Karrierem glichkeiten ( Karriere-Anker )III. Der AutonomeVIII. Genie FachmannII. Manager/F hrertypVII.

9 AbenteurerNr. 13 Institut f r Management-InnovationNr. 14F hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZE rgebnis ..$.. $Erwartete Resultate im Jahr ..$PositionierungErfolgsfaktorenZiele(Ke nnzahlen) &CoachingUnternehmensstrategieKundenloya lit tMitarbeiter F hrungskr fteentwicklung und Praxis Institut f r Management-InnovationF hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 15 Beispiel: KompetenzmodellNr. 15 Beziehungsmanagement und Emotionale Intelligenz/Empathie Unternehmerische HaltungPers nliches Auftreten und Umsetzungsst rkeAnalytisches Denkverm genLernf higkeit und Unterst tzungErgebnisorientierungGesch fts- und Funktionskompetenzen93785743401538 Entwicklungsbedarfniedrig hoch Institut f r Management-InnovationF hrungskr fteentwicklung PROF.

10 DR. WALDEMARPELZNr. 16 Wie sollten Mitarbeiter sich verhalten?Nr. 16 FolgeH here Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Resultat: h here Rentabilit tLoyal seinSelbstdisziplinzeigenVerantwortung bernehmenNeueslernenLeistungsteigernTeam geist praktizierenF hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 17 FolgeWas sollten F hrungskr fte daf r tun?1H here Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Resultat: h here Rentabilit tNr. 17 Vorbildund VertrauenEigeninitiativeanregen(Stimulat ion)Andereherausfordern(Inspiration)Komp etenzenentwickeln(Enabling)Fair kommunizieren(Consideration)Loyal seinSelbstdisziplinzeigenTeamgeist praktizierenVerantwortung bernehmenUnternehme-risch handeln(Innovation)NeueslernenLeistungst eigernF hrungskr fteentwicklung PROF. DR. WALDEMARPELZNr. 18 Beispiel: Effektive F hrungskompetenzen?