UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO …

1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO contabilidade INDUSTRIAL I PROF. RICARDO LOPES CARDOSO CENTROS DE RESPONSABILIDADE: QUANDO USAR E COMO MENSURAR OS RESPECTIVOS DESEMPENHOS 1 CONSIDERA ES INICIAIS A contabilidade gerencial esta intimamente associada com o processo chamado controle gerencial, que visa assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realiza o dos objetivos de uma organiza o. Este acess rio garante que a organiza o caminhe para onde seus propriet rios desejam que ele v . 1 Controle gerencial o processo que os gerentes influenciam outros membros da organiza o de forma a implementar as estrat gias da organiza o. Tal controle envolve uma gama de atividades, como2: Planejamento Define o que a empresa deve fazer; Coordena o Organiza as atividades dos diversos setores da organiza o; Comunica o Transmite as informa es; Avalia o Aprecia o e computa o das informa es; Decis o Quais decis es devem ser tomadas; e Influ ncia Age de maneira a fazer as pessoas a mudar seu comportamento em prol da organiza o.

2 Atrav s do controle gerencial, objetiva-se atingir a congru ncia de objetivos, entre os diversos centros de atividade da empresa 3. Em outras palavras: O processo de controle gerencial prop e-se a tornar poss vel o atingimento dos objetivos planejados t o efetiva e eficientemente quanto poss vel, tendendo a ser um processo r tmico, seguindo um padr o definido e um cronograma, m s ap s m s, ano ap s ano e tendo como prop sito encorajar administradores a praticar a es que tenha os melhores interesses para a empresa 4. Os pontos focais no controle gerencial s o os gerentes dos centros, uma vez que as decis es significativas s o tomadas por eles e n o pelos funcion rios do estafe. Os gerentes s o as pessoas cujos julgamentos s o incorporados nos planos aprovados, e s o tamb m as pessoas que devem influenciar outras cujos desempenhos s o medidos.

3 Devemos entender, tamb m, que uma empresa formada por diversos setores que, constantemente, interagem entre si. Tal estrutura denomina-se cadeia de valor , exemplificada da seguinte forma: Sendo entendido por cadeia de valores a seq ncia de atividades cujo objetivo promover um produto ou servi o para um cliente ou um intermedi rio, em uma extensa corrente de valores. Portanto, para podermos entender melhor toda a engrenagem existente no tocante ao controle gerencial, importante analisarmos e compreendermos os conceitos de centros de responsabilidade. Tal termo usado para indicar qualquer unidade organizacional que dirigida por um gerente respons vel. Deste modo, uma empresa uma cole o de centros de responsabilidade descentralizados, cada um representando um elo na estrutura empresa . 1 ANTHONY, Robert N.

4 E GOVINDARAJAN, Vijay. Management control system. 8 ed. USA, Illinois: Irwin, 1995. Pag 01 2 ANTHONY, Robert N. e GOVINDARAJAN, Vijay Op cit Pag 07 3 GON ALVES, Hiram de Melo e SARDINHA, Jos Carlos. Apostila Pre o e gest o estrat gica de custos. Rio de JANEIRO : FGV, 2000. Pag. 09 4 GON ALVES, Hiram de Melo. Apostila Planejamento operacional e controle de or amentos. Rio de JANEIRO : FGV, 1999. Pag. 20 Centro de P & D Centro de Planejamento Centro de Produ o Centro de Marketing Centro de Distribui o Centro de Servi o a Cliente 2 Anthony define centro de responsabilidade como sendo qualquer unidade organizacional chefiada por um gerente que respons vel por suas atividades. (..) Podem ser classificados, em termos de mensura o de suas entradas e sa das, em quatro tipos: centro de receita, centro de custo, centro de lucro e centro de investimento. 5 Torna-se relevante tal afirmativa ao entendermos que todas as unidades adquirem inputs e produzem outputs, sejam bens ou servi os.

5 Entretanto, tais unidades diferem na facilidade com que os outputs podem ser medidos e nas regras de controle aplicadas sobre como estes inputs s o adquiridos. Estas caracter sticas ensejam a classifica o das unidades em quatro tipos principais: Centro de custo; Centro de receita; Centro de lucro; e Centro de investimento. 2 CENTRO DE CUSTO o centro de responsabilidade em que os funcion rios controlam custos, mas n o controlam as receitas ou o n vel de investimento. Tal centro divide-se em: CENTRO DE CUSTO-PADR O S o aqueles que t m as seguintes caracter sticas b sicas: Entradas s o medidas em termos monet rios; As sa das s o medidas em termos f sicos; e H uma rela o direta entre a entrada e a sa da correla o pr xima de um. Ou seja, sempre que for poss vel definir e medir o resultado da unidade organizacional e especificar os insumos e respectativas quantidades necess rias para a produ o de cada unidade de produto estar-se- tratando de um centro de custo-padr o.

6 Seus gerentes n o s o respons veis por varia es no n vel de atividades de seus centros, mas pela efici ncia com que atendem demanda externa, desde que tal demanda esteja dentro da capacidade instalada do centro. Um exemplo t pico de centro de custo-padr o o setor produtivo, cuja efici ncia medida pela quantidade de insumos consumida para promover o atendimento de determinado n vel de demanda, o que realizado mediante a analise das varia es dos custos reais face aos custos-padr o. Sendo entendido por custo-padr o o montante que a empresa acha que um produto ou a opera o de um processo por um per odo de tempo deveria custar, com base em certas condi es presumidas de efici ncia, se situa es econ micas e de outros fatores. 6 A an lise do custo-padr o fundamental ao entendimento dos centros de custos estruturados, vejamos, portanto, sua classifica o: Custo-padr o ideal obtido com o uso das melhores mat rias-primas, com a mais eficiente m o-de-obra, operando-se a 100% da capacidade instalada, sem considerar qualquer perda.

7 Projetado para um longo prazo que improvavelmente ser alcan ado. Custo-padr o corrente leva em considera o os recursos dispon veis, procurando otimizar o uso dos mesmos, e reduzir as defici ncias conhecidas. Projetado para um curto / m dio prazo, seu alcance dif cil, mas poss vel. Custo-padr o estimado deriva de um ajuste ou adapta o do Custo-padr o corrente realidade enfrentada pela entidade, de forma que se procura chegar a um plaus vel n vel de efic cia e efici ncia considerado o prov vel para a organiza o no curto prazo. 5 ANTHONY, Robert N. e GOVINDARAJAN, Vijay Op cit Pag 47 6 BACKER, Morton e JACOBSEN, Lyle E. contabilidade de Custos: um enfoque de administra es de empresas. P g. 333 3 Existem outras classifica es intermedi rias, mas as considera es acima s o suficientes ao entendimento da mat ria.

8 Podemos analisar a tabela comparativa que segue: Itens Ideal Corrente Estimado C mputo Exclui todas as defici ncias Exclui as defici ncias desejadas de serem sanadas Exclui as defici ncias poss veis de serem sanadas Alcance Praticamente imposs vel Dif cil, mas poss vel Prov vel Fatores de produ o Os melhores recursos, mesmo que n o dispon veis Os recursos dispon veis, sendo melhor empregados, conforme o desejado Os recursos dispon veis, sendo melhor empregados, conforme a viabilidade Execu o Longo prazo (improv vel) Curto / m dio prazo Imediato / curto prazo Efeito pr tico Proporciona desconforto e desest mulo ou concorr ncia exacerbada Gera descontrole Permite mensurar desempenho dos respons veis (reconhecimento / puni o) Facilita o controle Pode manter inefici ncias e gerar descontrole Efeito psicol gico Desmotiva o e frustra o Motiva o Desmotiva o A escolha de qual custo-padr o ser adotado na empresa, uma quest o extremamente subjetiva e cabe alta administra o, sendo papel do contador indicar os pr s e os contras de cada um.

9 Em fun o de tudo o que foi visto, entendemos ser o custo-padr o corrente melhor, gerencialmente, que os demais, portanto, ao longo de todo o trabalho seguiremos falando de custo corrente, salvo observa o em contr rio. Finalidades de se estabelecer um custo-padr o: An lise de custos; Permitir compara o do esperado ou or ado com o real; Analisar as diferen as ou varia o (entre o esperado e o real), tentando identificar as causas e reduzi-las quando as varia es forem desfavor veis, e reconhecer o m rito dos respons veis pela varia es favor veis, ou propor revis o do padr o; Sanar as defici ncias, propondo medidas corretivas; Mensurar desempenho dos respons veis; Determinar pre o de transfer ncia. Ao se estabelecer o custo-padr o, n o basta determinar o custo expresso somente em unidades monet rias. Faz-se necess rio abrir (discriminar) o custo em custos com mat rias-primas, custos com m o-de-obra direta, e outros custos indiretos de fabrica o.

10 Ainda assim, deve-se abrir os custos com mat rias-primas em quantidade (unidades f sicas quilograma, metro, litro, metro quadrado, e etc.), vezes o custo de cada unidade f sica de cada mat ria-prima. Da mesma forma, os custos com m o-de-obra direta devem ser abertos por quantidade de horas necess rias produ o de uma unidade, por departamento, vezes a taxa de m o-de-obra correspondente. Quanto aos custos indiretos de fabrica o, em fun o de sua natureza, muitas das vezes tal detalhamento acaba n o sendo poss vel. A implanta o do custo-padr o, tal como qualquer outro meio de controle, dispendioso para a empresa. Portanto, antes de implantado, deve ser analisada a rela o custo versus benef cio. E em sendo conclu do pela implanta o, mister observar que provavelmente o contador n o dispor de todas as informa es, sendo necess ria a participa o conjunta de representantes dos tr s n veis organizacionais (operacional, t tico e estrat gico).