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1 WorkbookChangeManagementMethodenundTechn ikenvonDietmarVahs, Vahs/Weiandschnellundportofreierh :WirtschaftSch :WorkbookChangeManagement : Vahs/Weiand, : Vahs/Weiand, 11 Change Management Grundlagen erfolgreichen Formen des UnternehmenswandelsIn den letzten zehn bis f nfzehn Jahren haben in vielen Unternehmen Ver nderungen stattgefunden, die weitaus umfassender und tiefgreifender waren als die Neu- und Umstrukturierungen der Vergangenheit. Dieser Wandel f hrt mit Blick auf die grundle-gend ver nderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen in vielen Branchen zu einer Neu-bestimmung der Erfolgsposition des sich ver ndernden Unternehmens. Reorganisatio-nen im Sinne von Struktur- und Kostenanpassungen, wie sie fr her vielfach durchgef hrt worden sind, reichen f r eine nachhaltige Zukunftssicherung nicht mehr aus.

2 Es geht um weit mehr als um schnelle Rationalisierungseffekte. Die Ver nderung von Unternehmen ist zu einer Angelegenheit geworden, die sowohl die strategische Ausrichtung des Unter-nehmens als auch seine Organisation, seine gelebte Kultur und die eingesetzten Systeme und Technologien gleicherma en betrifft. Sie ist damit auch zu einer Daueraufgabe geworden, der sich alle Organisationsmitglieder stellen m ssen. Folglich kommt dem ziel-gerichteten Unternehmenswandel heute und in Zukunft eine au erordentliche Bedeu-tung zu. Nach einer branchen bergreifenden Change - Management -Studie, an der sich 122 F h-rungskr fte, Change -Manager und Projektleiter beteiligt haben, halten rund 90 % der Befragten Change Management f r ein sehr wichtiges oder wichtiges Thema und damit f r eine zentrale Managementaufgabe (vgl.)

3 Capgemini 2007: 13). Der fr here, lang-j hrige CEO von General Electric, Jack Welch, hat diese Situation mit den folgenden Wor-ten beschrieben: Drive Change or it will drive you (zitiert nach Picot /Freuden-berg / Ga ner 1999: 1). Unternehmen wie beispielsweise Henkel oder Nestl haben den Anspruch, den Wandel aktiv zu gestalten und die sich bietenden Chancen konsequent zu nutzen (vgl. die beiden folgenden Praxisbeispiele).Praxisbeispiel: Henkel will den Wandel aktiv gestaltenDas Beispiel des berwiegend im Konsumg termarkt t tigen Unternehmens Henkel zeigt, dass ein business as unusual heutzutage der Standard in den allermeisten Branchen ist (vgl. Henkel AG & Co. KGaA 2009: 1, 47): Wir verstehen Ver nderungen als Chance.

4 Alles wandelt sich: Anspr che, Kundenbe-d rfnisse, Konsumverhalten, M rkte und vieles mehr. Kraft und Mut, fr hzeitig auf Ver n-derungen zu reagieren, pr gen unser Unternehmen. Wir haben den festen Willen, f r Markt und Kunden die Besten zu sein und gemeinsam bessere Ergebnisse zu erzielen. Um diesem Anspruch gerecht werden zu k nnen, schult Henkel seine F hrungskr fte kontinuierlich zu Themen wie Leadership und Change Management und bereitet sie so auf die aktive Wahrnehmung ihrer Rolle in den laufenden und kommenden Ver nderungspro-zessen : Wandel als Bestandteil der Leadership bei Nestl Auch der Schweizer Nestl -Konzern betrachtet die F higkeit zum Wandel als Chance, um selbst in globalen Krisensituationen von schnellen Ver nderungen profitieren zu k nnen (vgl.)

5 Nestl S. A. 2003 11, Nestl S. A. 2009: 2) : Vahs/Weiand, 22 1 Change Management Grundlagen erfolgreichen Indeed, we believe that Nestl is better-placed than most, not only to ride the waves of this crisis with confidence, but also to benefit from what will be a period of rapid Change and evolution .Um diese Wandlungsf higkeit zu erhalten, setzt das Unternehmen in seinen Manage-ment and Leadership Principles bei seinen F hrungskr ften unter anderem auf den Mut zur Eigeninitiative, die Bereitschaft zu einem lebenslangen Lernen und zur Kollektivie-rung des vorhandenen Wissens sowie auf die F higkeit zur Motivation und Entwicklung der ihnen unterstellten Mitarbeiter. Zu den Anforderungen an die Nestl -Manager geh rt demnach auch: Willingness to accept Change und the ability to manage it.

6 Die Entwicklung von Unternehmen und der organisatorische Wandel sind komplexe Pro-zesse mit einer vielschichtigen Problematik, die beispielsweise sowohl Fragen der Pro-dukt- und Marktstrategie als auch der Gestaltung der F hrungsorganisation und der Moti-vation der Mitarbeiter umfasst. Derartige Ver nderungsprozesse stellen das Management regelm ig vor schwierige Aufgaben, deren Bew ltigung ber die Zukunftsperspektiven des betreffenden Unternehmens entscheidet. Dar ber hinaus sind sie h ufig mit hohen Kosten verbunden. So investierten die Fortune-100-Unternehmen zwischen 1980 und 1995 durchschnittlich jeweils rund 1 Mrd. US-Dollar in Reorganisationsprojekte (vgl. Picot / Freudenberg / Ga ner 1999: 1).

7 W hrend erfolgreiche Ver nderungen die Basis f r ein weiteres Wachstum bilden, k n-nen fehlgeschlagene Ver nderungsprozesse im ung nstigsten Fall zur Liquidation des Unternehmens f hren. Das folgende Zitat aus dem Economist zeigt, dass der Wandel im Denken und Handeln als Herausforderung f r alle F hrungskr fte keinesfalls untersch tzt werden sollte (zitiert nach Rei 1997: 3): Anyone who tells you it is easy to Change the way groups of people do things is either a liar, a Management consultant, or both .Nun sind die Unternehmen aller Branchen und Gr enklassen laufend Wandlungspro-zessen unterworfen. Viele strukturelle Ver nderungen sind nicht beabsichtigt, zuf llig und bleiben lange Zeit mehr oder weniger unbemerkt.

8 Ein derartiger ungeplanter orga-nisatorischer Wandel ist etwas Notwendiges und Selbstverst ndliches. Das wusste schon der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos (etwa 540 480 v. Chr .), als er feststellte, dass alles in einem st ndigen Wechsel begriffen sei, in einem Strom des Entstehens und Vergehens (griech. panta rhei : Alles flie t ). Als alternative Handlungsweisen gegen- ber dem ungeplanten Wandel kommen ein passiv-abwartendes oder ein reaktiv-handeln-des Verhalten infrage, wobei die Reaktionen im Allgemeinen darauf gerichtet sind, den urspr nglichen und durch die situativen Einfl sse gest rten Gleichgewichtszustand ber umfasst der geplante organisatorische Wandel alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und ziel-gerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivit ts- und Effizienzsteige-rung.

9 Strukturelle Ver nderung in einem so verstandenen Sinn meint die aktive Entwick-lung der Organisation als H her- und Weiterentwicklung, beispielsweise von bestimmten Eigenschaften, F higkeiten oder Beziehungen. Die grundlegende Fragestellung eines Managements des (geplanten) Wandels hat Nobert Thom treffend wie folgt formuliert (Thom 1996: 5): Wie k nnen Unternehmungen den Herausforderungen eines sich h u-fig, unregelm ig und fast unvorhersehbar wandelnden Umsystems begegnen sowie durch ein pro- und reaktives Vorgehen ihr langfristiges berleben und ihre fortlaufende Zielerreichung sichern? (vgl. auch Lippitt 1982: 52, Sonntag 1996: 5). Eine knappe, aber richtungweisende Antwort gibt der amerikanische Managementwissenschaftler Peter F.

10 Drucker: Niemand kann den Wandel managen. Wir k nnen ihm nur einen Schritt voraus sein (Drucker 2005: 109). : Vahs/Weiand, Formen des Unternehmenswandels ngig davon, ob es sich um einen geplanten oder um einen ungeplanten Unter-nehmenswandel handelt, kann die Ver nderung ein unterschiedliches Ausma anneh-men (vgl. folgende Abbildung aus Vahs 2009: 277). Angst der Betro enenKomplexit tIntensit tWandel 2. Ordnung(radical Change )Wandel 1. Ordnung(gradual Change )Abbildung : Wandel 1. und 2. OrdnungBei einem Wandel 1. Ordnung (gradual Change , evolution rer/adaptiver Wandel) erfolgt lediglich eine inkrementale Modifikation der Arbeitsweise einer Organisation ohne Ver n-derung des vorherrschenden Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationssche-mas (Staehle 1999: 900).