2.1- ORIGEN, EVOLUCION Y FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL

1 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 1 ORIGEN, EVOLUCION Y FILOSOF A DE LA CALIDAD TOTAL DEFINICION DE CALIDAD TOTAL : La CALIDAD TOTAL es una filosof a, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est focalizada hacia el cliente. La CALIDAD TOTAL no solo se refiere al producto en s , sino que es la mejor a continua del aspecto organizacional, gerencial, tomando una empresa gigantesca, donde cada trabajador desde el nivel jer rquico m s alto hasta el m s bajo est n comprometidos con los objetivos empresariales. La CALIDAD TOTAL es el estudio m s evaluado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el t rmino CALIDAD a lo largo del tiempo. La CALIDAD TOTAL es un sistema de gesti n empresarial ntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las fases de inspecci n y aseguramiento de la CALIDAD . CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL : La CALIDAD TOTAL como Conformidad: La CALIDAD TOTAL o simplemente CALIDAD como conformidad con unas especificaciones, es una idea que surge en el mbito del taller y de la f brica de manufactura, es una visi n de la CALIDAD arraizada en los postulados tayloristas y su mayor logro es el control estad stico de procesos, que trata de eliminar el elevado costo de inspecci n masiva.

2 La CALIDAD como satisfacci n de las expectativas del cliente: La evoluci n de la gesti n de la CALIDAD desde una perspectiva muy centrada en la producci n hasta las perspectivas que integran la dimensi n del mercado, ha tenido como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacci n de las expectativas de los clientes como eje principal y b sico de la CALIDAD . En este sentido un producto ser de CALIDAD cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente. CALIDAD como Valor con relaci n al precio: Esta concepci n es aplicable a los productos y servicios. Los autores que utilizan esta definici n entienden que la noci n de la CALIDAD propugnan que tanto precio como CALIDAD deben ser tenido en cuenta en un mercado competitivo. ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL : Los japoneses fueron los pioneros en la aplicaci n de la t cnica de la CALIDAD TOTAL . Cuando la Segunda Guerra Mundial dej una situaci n catastr fica en la econom a japonesa, con unos productos pocos competitivos que no ten an cabida en los mercados internacionales, los japoneses reaccionaron de forma r pida y adoptando los sistemas de CALIDAD , se lanzaron al mercado obteniendo como resultado un crecimiento espectacular.

3 Esta iniciativa pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Los europeos que tardaron m s tiempo en adoptar este sistema fueron quienes lo impulsaron de una manera definitiva durante los a os 80. La implantaci n de la CALIDAD TOTAL es un proceso largo y complicado, que supone cambiar la filosof a de la empresa y los modos de gesti n de sus responsables. Evaluaci n de la CALIDAD : Este t rmino ha cambiado durante la historia, por lo que es importante se alar sus diferentes etapas: - Etapa Artesanal: Esta implica hacer bien las cosas independientemente de coste o esfuerzo necesario para ello. 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 2 Revoluci n Industrial: En esta etapa s lo se pensaba hacer muchas cosas sin importar que sean de CALIDAD , con el fin de satisfacer gran demanda de bienes. Segunda Guerra Mundial: En esta etapa se aseguraba la eficacia de sus armamentos sin importar el costo, con mayor y m s rapidez en la producci n.

4 Postguerra, en Jap n. Aqu se comienzan a hacer bien las cosas a primera con la finalidad de minimizar los costes mediante la CALIDAD . Postguerra, en el resto del mundo. Con la finalidad de satisfacer la gran demanda de bien causada por la guerra, s lo se pensaba producir la mayor cantidad posible. control de CALIDAD . T cnica de inspecci n en producci n para evitar la salida de bienes defectuosos. Aseguramiento de la CALIDAD . Es un sistema de procedimiento de la organizaci n para evitar que se produzcan bienes defectuosos. CALIDAD TOTAL . Nace con la finalidad de satisfacer tanto al cliente externo como al interno, ser altamente competitivo y tener una mejora continua. Esta evoluci n nos ayuda a comprender de d nde proviene la necesidad de ofrecer una mayor CALIDAD del producto que se proporciona al cliente. 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 3 Administraci n funcional transversal.

5 La administraci n funcional transversal y el despliegue de la pol tica son dos conceptos administrativos clave que apoyan a la estrategia del control TOTAL de CALIDAD (TQM). En el TQM, el trabajo de la administraci n se divide en dos reas: Mantenimiento administrado del desempe o actual del negocio para lograr resultados y utilidades Administraci n de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. La administraci n de Kaizen se relaciona tanto con la administraci n funcional transversal como el despliegue de la pol tica. La administraci n funcional transversal se relaciona con la coordinaci n de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la pol tica con las pol ticas de implantaci n para el Kaizen. En el TQM de Kaizen, las metas funcionales transversales de CALIDAD -Costo y Programaci n est n claramente definidas como superiores a las funciones de l nea tales como dise o, producci n y mercadotecnia.

6 En consecuencia, la posici n de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y pr cticas tanto de la administraci n funcional transversal como del despliegue de la pol tica. Dentro de este contexto, CALIDAD concierne a la construcci n de un mejor sistema para el aseguramiento de la CALIDAD ; el costo concierne a la construcci n de un sistema para identificar los factores del costo y a la reducci n de los mismos; la programaci n se refiere a la construcci n de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. Las actividades del grupo peque o y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la pol tica.

7 La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de l nea funcionales mediante el despliegue de la pol tica en dos formas: De manera directa a trav s de los gerentes de l nea De manera indirecta a trav s de las organizaciones funcionales transversales. Seg n Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compa a es obtener utilidades. Suponiendo que sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compa a deben ser las metas funcionales transversales tales como CALIDAD , costo y programaci n (cantidad y entrega). Sin la realizaci n de estas metas, la compa a quedar 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 4 detr s de la competici n debido a la CALIDAD inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos m s elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguir n.

8 En consecuencia, debemos considerar todas las dem s funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CALIDAD , Costo y Programaci n (CCP). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificaci n del producto, dise o, producci n, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP. 2. ADMINISTRACI N POR CALIDAD TOTAL TQM 5 MEJORA CONTINUA Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de CALIDAD ; y hablar de CALIDAD es hablar de ciencia, educaci n y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas. La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra educaci n. De esta manera tambi n ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al se alar varios hechos como verdades absolutas. El problema del t rmino verdad absoluta es el hecho de que al encontrar una soluci n supuestamente universal a un problema, la mayor a de los individuos ya no continuamos con la comprensi n del mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora continua.

9 El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones nicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas. Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y organizaciones m s competitivos en todos los campos posibles. Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean p blicas o privadas, ya no se puede decir que tal vez podr an implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo m s pronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos fronteras comerciales, con cada vez m s competencia y donde la sociedad exige cada vez m s servicios y productos de CALIDAD , a un bajo costo y en un tiempo corto. La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminaci n al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfacci n de los clientes, aprovechar al m ximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteni ndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizaci n, etc.

10 Ahora bien, se reconoce que existen varias barreas que se interponen en la buena implementaci n del proceso de mejoramiento continuo, tanto en los individuos como en las organizaciones. En primer lugar nuestra propia educaci n que nos ha impuesto la cultura de no cuestionar paradigma alguno y detenernos en la b squeda de una mejora soluci n al encontrar la primer respuesta correcta; esto nos lleva a la segunda barrera que es la falta de exigencia de un aprendizaje continuo y permanente. La mayor a de los individuos huye a todo lo que tenga que ver con libros, capacitaci n, evaluaciones, etc., y solo acuden a ellos cuando son obligados; esto nos lleva a una tercera barrera: la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, conceptos que en muchos individuos no se encuentran muy arraigados. Y por ltimo, aunque tal vez sea la barrera principal, tenemos el miedo al cambio, el cual ciega a individuos y organizaciones impidi ndoles darse cuenta que lo que ayer les funciono hoy ya los est retrasando en este mundo que se mueve y avanza m s r pido cada d a.