AUDITORIA DE GESTION - diposit.ub.edu

1 AUDITORIA DE GESTION RAFAEL REDONDO DURAN XAVIER LLOPART PEREZ DUNIA DURAN JUVE Universidad de Barcelona (Espa a) 1996 2 -2- LA AUDITORIA DE GESTION RESUMEN La auditor a de gesti n es una t cnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el f n de conseguir con xito una estrategia.

2 Uno de los motivos principales por el cual una empresa puede decidir emprender una auditor a de gesti n es el cambio que se hace indispensable para reajustar la gesti n o la organizaci n de la misma. ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE GESTION La auditor a financiera est concebida para dar una opini n objetiva e independiente de que determinados estados representan fielmente una situaci n econ mico-financiera; el informe est basado en los principios contables y presupuestarios generalmente aceptados, en base a estos principios, las opiniones del auditor son f cilmente previsibles y muy breves, adem s, el auditor no formula, en general, recomendaciones sobre la gesti n de la empresa, y si lo hace, tales recomendaciones no se contienen en el cuerpo del informe o son de alcance limitado y s lo se refieren a la gesti n contable presupuestaria y de cumplimiento legal, no consider ndose como la base del informe.

3 Por ltimo las auditor as financieras tienen car cter de peri dicas. La auditor a de gesti n examina las pr cticas de gesti n; no existen principios de gesti n generalmente aceptados, que est n codificados, sino que se basan en la pr ctica normal de gesti n; los criterios de evaluaci n de la gesti n han de dise arse para cada caso espec fico, pudi ndose extender a casos similares; las recomendaciones sobre la gesti n han de ser extensas y adaptadas al hecho fiscalizado, analizando las causas de las ineficiencias y sus consecuencias. Por ltimo, las auditor as de gesti n son aperi dicas. 3 -3- PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE GESTION La auditor a de gesti n, de performance o 3E, resulta apropiada en las siguientes circunstancias: a) Compra, fusi n o "Joint Venture".

4 En estos casos el xito depende de la capacidad de motivar y retener los ejecutivos que cubran los puestos claves. Una auditor a de gesti n a tiempo puede ser el veh culo apropiado para dise ar y anticipar la estrateg a de la entidad de nueva formaci n. b) Reorganizaciones. Permite efectuar recomendaciones sobre un nuevo despliegue de las capacidades de gesti n ya disponibles, en lugar de proceder a despidos e incorporaciones de ltima hora. c) Reestructuraciones Este caso de presenta en las empresas que tienen la necesidad de reducir r pidamente su estructura de costes y mejorar, fundamentalmente, su organizaci n. El conductor de la reestructuraci n debe decidir muchas veces qui n se queda y qui n se va, y no dispone de tiempo, ni de dinero para utilizar a tiempo completo un equipo especial, por lo que es necesario que los acreedores encarguen una auditor a de gesti n para que identifiquen a los ejecutivos competentes que pueden orientar provechosamente la reestructuraci n, los que se sienten desmotivados, los que tienen unas capacidades que no coinciden con las actuales necesidades de la empresa para su puesto, los que resultan m s irrecuperables que peligrosos o los ejecutivos inadecuados que podr an mejorar si se les entrenase.

5 D) Emisiones u ofertas p blicas. Su xito depende a menudo de la habilidad de la compa a para convencer a los accionistas sobre su gran potencial de crecimiento, siendo un factor importante de venta el talento de sus gestores. e) Modificaciones legislativas. Esta situaci n acarrea alteraciones inmediatas en los mercados que exigen diferentes capacidades de gesti n, y, a veces, el modo acostumbrado de hacer las cosas se convierte en anticuado de la noche a la ma ana. f) Fluctuaciones del mercado. La direcci n de la empresa no siempre est en condiciones de adaptarse con rapidez a esas fluctuaciones, de ah que una auditor a de gesti n puede ayudar a decidir entre, cambiar la direcci n buscando nuevos ejecutivos fuera de la empresa o modificar la organizaci n para reforzar un rea espec fica que se halle o pueda hallarse en dificultades.

6 G) Problemas de Todas las circunstancias anteriores crean problemas en los recursos humanos. El consultor que realice la auditor a de gesti n posee la metodolog a precisa para estos problemas que subyacen en la empresa, identificando el talento potencial en el seno de la misma. 4 -4- h) Previsiones. La auditor a de gesti n tambi n es una herramienta til para los directores generales porque les permite tomar medidas correctoras en los casos en que se produzcan discrepancias entre las expectativas y los resultados, tanto a nivel general de empresa como de direcci n, en el caso de que los resultados obtenidos sean escasos o contrarios a los proyectados, o por una falta de perspectiva. DE GESTION : CONTROL DE LA EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA Entre los motivos que dan lugar a una auditor a de gesti n est la necesidad de controlar la gesti n de la empresa en sus diferentes niveles.

7 En este caso, se persigue el objetivo de establecer un control de eficacia, eficiencia y econom a. De ah que tambi n se denomine auditor a 3E. La eficacia de una organizaci n se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos contenidos en los programas de actuaci n de la misma, es decir, comparando los resultados realmente obtenidos con los resultados previstos y, por tanto, existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio obtiene los resultados esperados, independientemente de los recursos que hayan sido utilizados para ello, por tanto se trata de la comparaci n de unos outputs con otros outputs. La evaluaci n de la eficacia requiere siempre la existencia de objetivos claros, concretos y definidos, pudi ndose realizar la medici n del nivel de eficacia sobre los hechos y sobre los resultados.

8 Esta evaluaci n nos permite: a) Conocer si los programas cumplimentados han conseguido los fines propuestos. b) Facilitar informaci n para decidir si un programa debe ser continuado, modificado o suspendido -controles de eficacia realizados durante el desarrollo del programa, medici n en su caso, de los outputs intermedios-. c) Suministrar bases emp ricas para la evaluaci n de futuros programas. d)Descubrir la posible existencia de soluciones alternativas con mayor eficacia. e) Fomentar el establecimiento por parte de la alta direcci n de la empresa de sus propios controles internos de gesti n. La eficiencia se mide por la relaci n entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados por un lado (outputs) y los recursos utilizados por otro (inputs), es decir, se mide por la comparaci n de unos inputs con unos outputs.

9 La evaluaci n de los niveles de eficiencia requiere la existencia de una determinada informaci n y de una organizaci n suficientemente preparada. Para valorar tanto los inputs como los outputs, stos deben estar claramente definidos. 5 -5- Dicha evaluaci n puede ser realizada en t rminos cuantitativos o cualitativos, y nos permite conocer: a) El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relaci n con su coste. b) La comparaci n de dicho rendimiento con una norma establecida previamente. c) Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados, y en su caso, las cr ticas de los obtenidos. La econom a mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los recursos financieros, humanos y materiales.

10 Para que una operaci n sea econ mica, la adquisici n de recursos debe hacerse en tiempo oportuno y a un coste lo m s bajo posible, en cantidad apropiada y en calidad aceptable, la econom a se produce cuando se adquieren los recursos apropiados al m s bajo coste posible, por tanto se trata de comparar unos inputs con otros inputs, teniendo en cuenta los factores de calidad, cantidad y precio. Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA DE GESTION Los procedimientos y t cnicas a aplicar ser n principalmente de car cter general, destinados a la detecci n de problemas y puntos d biles en las entidades auditadas, permitiendo analizarlos con el objetivo de mejorarlos, no pudiendo ser tan concretos como en la auditor a financiera, donde el f n mucho m s claro, la imagen fiel de un patrimonio y de sus variaciones.