CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ...

1 LA DIRECCI N Y EL CONTROL ESTRATEGICO. Su aplicaci n en los Recursos Humanos CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE DIRECCI N ESTRAT GICA Y. ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Introducci n El an lisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuaci n din mica de la organizaci n basada en cuatro puntos fundamentales: la estrategia, las estructuras, la cultura y las personas. Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las tendencias actuales est tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la organizaci n, de forma que la estrategia y la estructura dependen mucho m s que antes de la realidad humana y cultural de la organizaci n. La clave est en la armonizaci n de los cuatro factores considerados. El modelo funciona como una silla con cuatro patas para mantener el equilibrio en todo momento. Cada factor es interdependiente y est relacionado con los otros para conseguir el equilibrio del sistema-empresa teniendo en cuenta el entorno y la misi n que es el eje central sobre el que gravitan los factores considerados.

2 Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organizaci n afecta a todos los factores, es decir, al modificar cualquier factor, en el dise o e implantaci n del cambio, se deber tener en cuenta en qu medida ste influir en los otros tres factores para actuar en consecuencia. En la pr ctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una estrategia determinada sin tener en cuenta la preparaci n o actitud de las personas, la cultura de la organizaci n o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos propuestos en la estrategia. 1. PRIMERA PARTE. En las p ginas siguientes abordaremos el estudio de tres de estos factores junto con su control, en cuanto al factor humano ya ha sido abordado en otra publicaci n1. Estrategia empresarial y planificaci n estrat gica: Conceptos El concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el campo econ mico y acad mico con la teor a de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944.

3 En ambos casos la idea b sica es la de la competici n, es decir, la actuaci n frente al adversario para lograr unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler (1962), Andrews (1962), ansoff (1976), como la determinaci n conjunta de objetivos de la empresa y de las l neas de acci n para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una primera definici n de estrategia empresarial es aquella que la define como la dial ctica de la empresa con su entorno 2; otros autores la definieron como el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno 3; para otros la estrategia es el patr n de los principales objetivos, prop sitos o metas y las pol ticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser 4; otra definici n es la siguiente la estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores 1.

4 Llopart, X. y Redondo, R (1997): La gesti n de los Recursos : Ed. Gr ficas Rey. 2. ansoff , (1976): La estrategia de la empresa. Pamplona: Ed. Universidad de Navarra. 3. Tabatoni, P. y Jarniou, P.(1975): Les syst mes de gestion. Politiques et structures Par s: Ed. PUF. 4. Andrews, (1977): El concepto de estrategia en la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra. 2. LA DIRECCI N Y EL CONTROL ESTRATEGICO. Su aplicaci n en los Recursos Humanos industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas b sicas 5. Vemos que hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia que est en funci n del enfoque que se le d al estudio del problema; por ltimo otros autores consideran la estrategia con un car cter multidimensional ya que abarca todas las actividades cr ticas de la empresa, proporcion ndole un sentido de unidad, direcci n y prop sito as . como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno 6.

5 De una forma muy concreta podr amos decir que la estrategia empresarial trata de servir de motor e impulsor de acciones. Es una b squeda de diversos planes de acci n que descubran y potencien la ventaja competitiva. Se ala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una gu a que facilite la actuaci n diaria. La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de acci n fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserci n ptima de sta en el medio socioecon mico en el que act a. Es decir, la estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las grandes opciones de la empresa que orientar n, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de organizaci n, y asimismo fijar un marco de referencia en el cual deber n inscribirse todas las acciones que la empresa emprender durante un determinado periodo temporal.

6 Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificaci n estrat gica definida esta ltima por algunos autores como el an lisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y d biles de la empresa frente a este entorno, y la selecci n 5. Porter, M. (1982): Estrategia xico: Ed. Cecsa. 6. Hax, y Majluf, (1996): The strategic concept and process. A pragmatic : Ed. Prentice Hall. 3. PRIMERA PARTE. del compromiso estrat gico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relaci n con la empresa 7. La planificaci n estrat gica representa un progreso importante en relaci n con los intentos anteriores de planificaci n a largo plazo, en cuanto que introduce un an lisis sistem tico del entorno, un esfuerzo para generar varias alternativas estrat gicas y la participaci n directa de la alta direcci n en la formulaci n estrat gica como rasgos m s diferenciadores.

7 La direcci n estrat gica La direcci n estrat gica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas m s importantes que se presentan en una organizaci n, pero tambi n ha de procurar formular una estrategia y ponerla en pr ctica. En la direcci n estrat gica se deben definir y perfilar los cuatro componentes b sicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades b sicas que son: El mbito o campo de actividad (Scope). Con l se pretende delimitar el campo de actuaci n de la empresa, es decir, la amplitud y caracter sticas de su relaci n productiva con el entorno socioecon mico, se trata de delimitar cu l es o cu les son los negocios en los que piensa participar la empresa, defini ndolos en t rminos de producto y en t rminos de mercado. El mbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la combinaci n de los diferentes binomios producto-mercado en los que la empresa desea trabajar.

8 Tambi n es importante tener una visi n din mica de este aspecto, ver c mo se piensa va a evolucionar esta cartera de actividades, combinando la 7. Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991): La direcci n estrat gica de la empresa. Barcelona: Ed. Ariel. 4. LA DIRECCI N Y EL CONTROL ESTRATEGICO. Su aplicaci n en los Recursos Humanos opci n actual y la nueva y analizando tres dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnolog as y necesidades. Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este componente los recursos (f sicos, t cnicos, financieros, humanos,..). y las habilidades (tecnolog as, organizativas, directivas,..) presentes y potenciales que posee y domina la empresa. Las competencias de la empresa, constituidas a lo largo del tiempo, est n en funci n de: las caracter sticas de su personal, los m todos y tecnolog as que apliquen y, por ltimo, la organizaci n y su sistema de valores.

9 Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa capaz de obtener determinados resultados a partir de sus activos materiales y financieros. Se trata aqu de determinar el nivel y modelo seg n los cuales se deben desarrollar y asignar estas capacidades (recursos y habilidades) cuya utilizaci n adecuada nos puede llevar a alcanzar los objetivos de la organizaci n, haciendo la empresa m s competitiva en unas u otras actividades. Las ventajas competitivas. Son las caracter sticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posici n de ventaja frente a sus competidores. La empresa en un entorno competitivo no s lo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en esa misma actividad. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesi n de algunos recursos o competencias clave como, por ejemplo, el acceso a una materia prima, unos equipos 5.

10 PRIMERA PARTE. tecnol gicamente perfeccionados, una patente, un personal especializado, una cultura motivadora o un liderazgo marcado. La sinergia. Que implica la b squeda del efecto sin rgico positivo, es decir, la explotaci n de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear m s valor que el que se derivar a de una actuaci n separada de dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el mbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas. Ser a err neo estudiar los tres elementos anteriores de una forma independiente, se deben buscar las complementariedades positivas entre estos tres componentes de la estrategia, de forma que se obtenga el mayor grado de eficacia Evoluci n de la direcci n estrat gica Cuando surgi el concepto de estrategia, tambi n apareci el concepto de planificaci n estrat gica que ya hemos definido y que supuso un paso muy importante para el surgimiento de la direcci n estrat gica.