DEVELOPPER LES COMPETENCES - stephanehaefliger.com

1 DEVELOPPER LES COMPETENCESD apr s Human ressource strategy parJames W. Walker DEVELOPPER LES COMPETENCES DES SALARIES DESCRIPTIFPour les ann es 90, la formation et l'enseignement seront avanc es rapides de la technologie augmentent le rythme d'obsolescence, lesbesoins de savoir-faire et le d veloppement du plus, le rythme croissant des changements dans l'activit refl tant lui-m meles changements sociaux, politiques, conomiques exigera une adaptabilit plus grandede la part des salari Ray Strata from "CEO Analog Devices": "la vitesse laquelle lesorganisations apprennent devient la seule source de comp titivit que l'on puissemaintenir".D veloppement de carri re dans une organisation flexibleDes changements rapides dans la fa on dont le travail est r alis demandentl'apprentissage de nouveaux savoir-faire et comp tences tous les changements futurs exigent la formation et le d veloppement pour am liorerles performances et l'anticipation des besoins managers doivent identifier les savoir-faire requis et manager l'apprentissagedes salari s long terme, corr l aux strat management est concern par la performance (pour faire face aux besoins court terme) et l'adaptabilit (pour faire face aux besoins long terme)

2 , alors que lecourt terme des salari s est leurs attitudes et sentiments, et leur long terme le progr d veloppement des comp tences des salari s exige d' tre attentif ces visions de d veloppement individuelL'organisation, le manager et le salari ont chacun des responsabilit s dans leprocessus de d veloppement de carri 'organisation apporte le contexte conomique, l'information, les syst mesn cessaires pour apprendre et les opportunit s de d manager apporte les encouragements n cessaires au d veloppement et aide lesalari tablir un projet r salari formule ses objectifs de d veloppement et suit leur r ments d'un projet de d veloppement Les salari s doivent tablir quels sont leurs besoins en termes de formationet d veloppement, par exemple : besoins sp cifiques pour am liorer la performance dans la mission actuelle, besoins de se pr parer des affectations futures, besoins de permettre des plans de carri re long terme, y compris la retraite oud'autres alternatives (ex : changement de secteur).

3 Ces besoins manent d'une auto- valuation et d'entretiens avec les entreprises disposent de ressources, d'outils (exercices d'auto- valuation, questionnaires- pour aider les salari : des locomotives et des mentorsPour aider au d veloppement des salari s, les managers doivent agir en tant quelocomotive ou conseiller. Ils doivent les couter, les aider mieux d finir leurs buts, et identifier leurs centres d'int r t, leurs valeurs, leurs une relation avec un coll gue plus jeune, il doivent jouer les mentors, en luiapportant une contribution positive son d veloppement, sous forme d'enseignement,de conseil, de soutien psychologique, de protection et parfois de promotion, de"sponsor".C'est une relation bas e sur le long et enseignementCe sont des l ments centraux dans le processus du d veloppement des salari d veloppent les savoir-faire et aptitudes des salari s en d bordant du cadre del'affectation au travail.)

4 Ils influencent les valeurs des salari s, leurs attitudes s'agit l d'un moyen fondamental de communication pour le finir des besoins de formationLe principal d fi est de savoir de quoi on a souvent, la formation prend la forme de programmes pr -d finis et annonc s l'avance et dont on esp re qu'ils colleront aux contraire, les besoins de formation doivent tre d finis lors des entretiensannuels ou lors d' tudes de pilot s par le management, les action de formation refl tent les priorit s etdeviennent un outil valable dans la mise en oeuvre des strat sultats de l' valuation de la formation et de l'enseignementLes effets de la formation sont difficiles mesurer : ils doivent tre mesur s avantet apr s la formation pour d terminer les changements comportementaux etl'am lioration des r les formations aux techniques et aux savoir-faire, les objectifs peuvent trele retour sur l'emploi en termes de performances, de qualit , de r duction desgaspillages, de cadence, de co 'organisation apprenanteC'est l'id al des ann es 90 : le management investit de fa on continue dans sessalari s et les rend capables d'apprendre, de se d velopper et d'apporter 'organisation apprenante est un processus d'am lioration continu.

5 Les salari srecherchent constamment des moyens d'am liorer leur performance et la qualit desproduits et des permet d'essayer de nouvelles id es et parfois de faire des erreurs, desortir du quotidien et de prendre du recul sur le Senge a d gag cinq items qui, s'ils sont r ellement mis en uvrepermettent un gain de comp titivit appr ciable. La ma trise personnelle : Les individus doivent conna tre leurs priorit s et lavue d'ensemble de leur projet personnel. Les repr sentations mentales : les individus doivent pouvoir penser d'unefa on qui les rende accessibles la formation et au d veloppement. Tropd'id es pr con ues sur l'organisation, les jeux de pouvoirs, les normes decomportement limitent le individus chouent alors souvent dans leur formation, non parce qu'ils n'ensont pas capables, mais parce qu'ils sont incapables d'agir autrement cause debarri res les organisations apprenantes, les repr sentations mentales sont largementmodifi es par la confrontation de la r alit et de ce que les gens franchise, la confiance, l'utilisation de donn es, les d ductions rationnelles, lesprocessus de r solution de probl mes, de pr visions sont vitaux.

6 Leur absence perp tuedes fa ons de penser et d'agir r volues. La repr sentation partag e : les individus doivent se parler et s' couterpour partager des vues personnelles et changer sur ce qui est d sir etpossible de r aliser pour arriver un partenariat avec des buts vues ne doivent pas tre impos es, mais partag es : une organisationrequiert le consensus, pas la soumission. L'apprentissage en quipe : en quipe, les individus agissent en tant quecoll gues et travaillent ensemble pour atteindre un nouveau niveau desavoir et de comp tences comme une organisation. Ceci demande de fairetomber les barri res et de motiver les salari s apprendre et agir ensembleplut t qu'individuellement.

7 Un apprentissage en quipe est un savoir-faired' quipe. Comme dans tout sport d' quipe, le moyen d'apprendre est des'entra ner en quipe. L'approche syst mique : repose sur la compr hension, la corr lation descomportements et sur l'interd pendance de tous les l ments du syst meorganisationnel. Il s'agit d'apprendre des exp riences pass es et des autres,car les individus seuls ne peuvent apporter l'apprentissage organisationnelvoulu. Chacun en partage la responsabilit , chacun y contribue, chacunconduit, choisit d'apprendre ou pas, de travailler en quipe ou d'agir capacit d'une organisation tre comp titive repose sur la capacit detous les salari s mener un d veloppement collectif.

8 DEVELOPPER DES MANAGERS EFFICACESDESCRIPTIFLes besoins d'un management d'un haut niveau augmentent au fur et mesureque l'entreprise grandit et se 'est pourquoi il faut apporter une attention toute particuli re au d veloppementdes comp tences manag visions de remplacement et de d veloppement Pour r pondre aux besoins futurs, les plans de d veloppement dumanagement demandent : une attention soutenue aux exigences de changement du management et la miseen oeuvre des plans d'actions de d veloppement, une valuation plus rigoureuse des capacit s individuelles et des besoins ded demande galement d'avoir une vue tr s long terme du d veloppement etde la succession du futur management qui sont cependant difficiles mettre en s-cl s du d veloppement manag rial Les activit s suivantes sont n cessaires au d veloppement effectif descomp tences manag riales dans une grande organisation.

9 D finition des exigences de succession, Carte de comp tences, Evaluation des capacit s et des besoins de d veloppement, Pr visions de succession, Actions de d veloppement programm es, Mise en oeuvre, Recrutement externe ou autres actions pour combler les finition des exigences et comp tences manag riales Quelles comp tences sont attendues : en g n ral, pour des unit s ou des fonctionsparticuli res, Quelles comp tences sp cifiques sont attendues pour chacune des positions-cl s 'hui, beaucoup de soci t s ont un mod le du manager id al "le managerdu futur". Le manager est vu comme quelqu'un qui maintient l'ordre en apportantcr ativit et le chercheur Morgan Mac Call, les managers sont le ciment qui vite ausyst me de se d sint grer, de se d charger, et de se d liter en dehors de tout contr 'autre part, il faut faire une diff rence fondamentale entre les managers et lesleaders:Le manager administreLe leader innoveLe manager maintientLe leader d veloppeLe manager se repose sur un syst meLe leader se repose sur les gensLe manager compte sur le contr leLe leader compte sur laconfianceLe manager fait les choses bienLe leader fait les choses qu'il fautUne tude ( Luthans 1988) montre ce que font r ellement les managers.

10 Leur temps se d compose de la fa on suivante : 30 % communication ( changer des informations, des documents), 30 % management traditionnel (planning, prise de d cision, contr le), 20 % r seau (interagir avec les autres); 20 % management ressources humaines (motiver, g rer des conflits, g rer lepersonnel, former).